Die zunehmende Ausweitung und Durchdringung eines Projekts mit Changemanagement-Aufgaben, sowie die laufende Erweiterung der Zeilgruppe für Chagemanagement Maßnahmen wurde bereits im vorangehenden Beitrag angesprochen.

Das oben stehende Schema illustriert diese Durchdringung noch weiter, zeigt wie sich die Zielgruppe von den Initatoren über die Projektleitung, das Kernteam auf das gesamte Projekt, die Organisation und das Umfeld ausdehnt. Diese Ausdehnung erfordert Change Agents, die das Change Management ausführen und umsetzen.

Jedes Phasenmodell veranschaulicht die sich im Projektverlauf verändernden Aufgaben und Anforderungen. Im Zeitverlauf immer wichtiger werden dabei soziale Transformationsprozesse bzw. das Change Management um dies sozialen Transformationsprozesse sicherzustellen.

Stehen anfangs nur die zentralen Stakeholder und das Projektteam im Fokus des Changemangements, dehnt sich im Projektverlauf die Zeilgruppe immer weiter aus und die Intensität des Change Management nimmt zu.

Die konzeptionell/inhaltlichen Themen nehmen hingegen ab, je mehr der Lösungsweg bekannt und die Umsetzung fortgeschritten ist. Die spiegelt sich in den Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen, bzw. der Umsetzungsfortschritt in den Produktions- und Transformationsprozessen.

Das faszinierende an Malik (Amazon Affiliate Link) ist, dass er uns vor Augen führt, dass auch Management mit den einfachsten Werkzeugen funktioniert. Wir brauchen keinen Machiavelli und keinen Sun Tse, keine Management Gurus und kein Hokuspokus. Wir müssen lediglich unser Handwerkszeug beherrschen und es zielgerichtet einsetzen.

Hört sich trivial an, ist es aber nicht. Auch für das Handwerkszeug (wir reden hier nicht von fiesen Methoden und Praktiken, sondern von so alltäglichen Dingen wie Meetings, Workshops und Protokollen) braucht es schon Soft Skills und vor allem jede Menge Disziplin und Professionalität.

Hinter dem Wort „zielgerichtet“ verbirgt sich dann noch die hohe Kunst der Zielarbeit. Natürlich braucht es Ziele, aber „Zielarbeit“ ist nicht einfach. Sie braucht Zeit und ist anstrengend.

Risikomanagement braucht eine eigene Risikokultur. Während in manchen Branchen und Bereichen (z.B. im Versicherungswesen) eine solche Risikokultur von Haus aus gegeben ist, werden in der Projektarbeit häufig auch viele Beteiligte mit dem Thema Risiken konfrontiert, die dies nicht gewohnt sind.

Umso wichtiger ist hier die Einhaltung elementarer Spielregeln:

(1) Risikomanagement ist kein Fingerpointing.
(2) Ziel des Risikomanagements ist es nicht Schuldige zu finden.
(3) Verantwortliche sind nicht Schuldige, sondern diejenigen, die sich um eine Problemlösung kümmern
(4) Ziel des Risikomanagements ist es den Projekterfolg sicherzustellen indem mögliche Probleme frühzeitig identifiziert, Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt werden.
(5) Risikomanagement stellt die systematische Bearbeitung von Risiken sicher
(6) Risikomanagement bringt Transparenz in mögliche Problemstellungen und Risiken und dokumentiert diese
(7) Risikomanagement ist ein Beitrag zur Revisionssicherheit
(8) Risiken sind erst abgeschlossen, wenn sie nicht mehr relevant sind
(9) Eingetretene Risiken sind relevant, solange weitere Aktivitäten und Maßnahmen erforderlich sind
(10) Das Einstellen eines Risikos befreit nicht davon mit den Betroffenen zu kommunizieren