Was bitte ist ein Projektmanager? Oder besser: Was ist der Unterschied zwischen einem Projektmanager und einem Projektleiter?

Im Englischen besteht kein Unterschied. Der Project Manager bezeichnet nichts anderes als den Projektleiter.

Im Deutschen ist der Projektmanager hingegen eher als Stabsstelle, die den Projektleiter unterstützt „sein Projekt zu managen“ zu verstehen. Im englischsprachigen Raum würde man eine solche Aufgabe in einem PMO (Project Management Office) angesiedelt sehen. Je nach Ausprägung kann ein PMO aber auch eine reine Sekretariatsfunktion wahrnehmen, während der gute, deutsche Projektmanager als Projektmanagement-Experte zu sehen ist, der den Projektleiter entlastet und ihm Freiräume zur inhaltlichen Mitarbeit im Projekt oder zum „Verkaufen“ des Projekts gegenüber den Stakeholdern verschafft.

Als Schlusspunkt dieser Reihe mit Beiträgen zur Planung noch ein Thesenkatalog über die Grenzen der Planung:

Die Abbildung von Abhängigkeiten in der Projektplanung ist ein zweiseitiges Schwert. Einerseits ist die Kenntnis von Abhängigkeiten erforderlich, um Auswirkungen des Verlaufs von Arbeitspaketen aufeinander abschätzen, sowie Termine und Kosten automatisch bei Planänderungen aktualisieren zu können, auf der anderen Seite sprengt die damit verbundene Komplexität regelmäßig die Projektplanung.
Die Abbildung von generischen Abhängigkeiten – meist auf einem sehr hohen Level – ist zwar noch einfach, ihre Aussagekraft hingegen tendiert gegen Null und grenzt an Trivialität, ja, sie ist mitunter sogar falsch. Einerseits erscheint es logisch, dass die Konzeption abgeschlossen sein muss, bevor eine Realisierung beginnen kann, diese muss wiederum abgeschlossen sein, bevor ein Test erfolgen kann, etc., aber die Wahrheit sieht anders aus, zumindest in einer schnelllebigen Zeit wie der unseren, in der viele Aktivitäten parallelisiert werden. Natürlich muss die Konzeption nicht vollständig abgeschlossen sein, bevor ene Realisierung beginnenen kann. Zunächst sind nur gewisse Eckpunkte erforderlich, die parallel zur Realisierung noch um die fehlenden Details zu ergänzen sind, usw., d.h. aber auch dass eine Pflege von Abhängigkeiten in einer Planung nur dann sinnvoll möglich ist, wenn man die Planung bis auf die kleinste erforderliche Planungeinheit herunterbricht. Dies kann mitunter eine Planung unbeherrschbar machen. Die Planungstiefe und die Detaillierung wird schnell zum Problem.
Für komplexe Planung gab mir einst ein auf MS Project spezialisiertes deutsches Systemhaus mit auf den Weg, dass sie ihren Kunden in komplexen Problemen von der Pflege von Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen (und in solchen werden Abhängigkeiten abgebildet) in den dafür vorgesehenen Feldern abraten würden. Wenn sie diese Beziehungen abbilden, dann würden sie Textfelder hierfür missbrauchen, damit die Plandatei noch pflegbar bleibt.
Natürlich ist es trotzdem sinnvoll, ja auch erforderlich sich mit Abhängigkeiten auseinanderzusetzen. Entscheidend ist, dass in einem Projekt alle voneinander abhängigen Parteien miteinander reden und sich ihrer Abhängigkeiten bewußt sind. Die Abbildung in der Planung ist hingegen eher ein Formalie und darf nur soweit gehen, dass sie den Rahmen der Planung nicht sprengt. Hierfür gibt es aber auch alternative Konzepte, wie z.B. eine DEBI-Matrix, in der je Arbeitspaket definiert wird welche Partei für die Durchführung zuständig ist, wer ein Paket zu verantwortden und darüber zu Entscheiden hat, wer lediglich Beratend mitwirkt und wer Informiert werden sollte.