Im August stehen die Aufnahmen für die nächsten Updates unserer LinkedIn-Learning Kurse an. Für uns ist es immer wieder ein Highlight in Graz im Studio zu stehen, denn der schweisstreibende Teil der Arbeit liegt dann hinter uns (also nicht dass es im Studio nicht auch warm werden kann, aber der Dreh ist für uns nicht mehr Pflicht, sondern nur mehr Kür).
Und am Rande entstehen immer wir neue Ideen: Letztes Jahr haben wir über einen Newsletter sinniert, der stattdessen zum Projektwerkraum geführt hat.
Und auch dieses Jahr haben wir wieder eine Idee am Start, aber seid gespannt…
Ferdinand Miksch führt für seine Bachelorarbeit Experten-Interviews zum Thema „Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur“.
Nachdem er auch mich gefragt hat, hier meine Antworten:
Frage 1: Für den Anfang wäre es hilfreich, wenn Sie mir kurz erläutern könnten, wie lange Sie sich bereits mit Projektmanagement-Methoden (PM) beschäftigt haben und in welcher Form (z.B. beruflich, akademisch) Sie Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt haben
Viel zu lange. Offiziell in Beratungsprojekten mit Schwerpunkt PM seit 1998, aber eigentlich schon früher als Interims-GF, als Trainer oder als Hospitant in einer Beratung… Dann wären wir schon bei 1996.
2011/2012 kam die Gründung von openPM (e.V.) dazu.
Und seit 2016 ging es auf LinekdIn Learning mit unseren Projektmanagement-Trainings los.
Frage 2: Welche dieser Methoden bevorzugen Sie? Klassisch, agil oder hybrid PM?
Diese Klassen sind Bullshit. Verzeihung. Projektmanagement ist situations- und kontextspezifisch. Wir können ex-post/deskriptiv eine Vorgehensweise zwar einer dieser Schulen zuordnen, aber als Klassen ist das Blödsinn. Diese Ideologisierung hat in den letzten 2 Jahrzehnten völlig unnötig Aufmerksamkeit auf sich gezogen und von den wirklichen, problemorientierten Fragestellungen abgelenkt.
Frage 3: Welche Rolle spielt für Sie das Change-Management bei der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur?
Gegenfrage, was verstehst du (lieber du als Sie) unter Change-Management? (a) Change-Management als Änderungsmanagement – hier hat uns agiles PM gelehrt, dass wir besser offensiv mit Änderungen umgehen, als sie zu bekämpfen.
(b) Change_Management als Moderationsprozess in der Transformation/Einführung von Neuem. Unsere menschliche Natur sorgt schon dafür, dass dies dauerhaft eine der größten Herausforderungen in Projekten (denn alles Neue kommt über Projekte) sein wird.
Frage 4: Welche Chancen und Risiken sehen Sie bei einer neuen Implementierung?
PM ist nur ein Werkzeug. Wir sollten uns selbst auf der einen Seite nicht so wichtig nehmen, auf der anderen Seite ist vernünftiges PM essentiell, aber da zählt nicht der formelle Prozesse, sondern ausschließlich, was gelebt wird. Insofern macht mir der Begriff „Implementierung“ Angst. Kann man gesunden Menschenverstand implementieren? Er ist da oder er fehlt…
Frage 5: Funktionieren bestimmte PM-Methoden in jeder Branche/Unternehmen? Wie kann ein Unternehmen erkennen, welche die richtige Methode ist?
One size fits all. Natürlclih nicht. Auf so eine Frage antworte ich nicht.
Frage 6: Welche Erfahrungen haben Sie bei einer Implementierung gemacht und wie konnte dies die Effizienz steigern?
Ich wurde explizit als Bollwerk gegen Konzernvorgaben eingekauft: Mach, dass uns das zentrale Portfolio-Management (mit seinen PM-Vorgaben) nicht behindert. Bediene dessen Anforderungen so, dass sie uns nicht am Arbeiten hindern. Wie muss ich das Earned-Value-Template/die Ampel/den Status-Bericht ausfüllen, dass ich meine Ruhe habe.
Stattdessen: Miteinander reden und inhaltliche Auseinandersetzung würde schon helfen.
Frage 7: Wie wirkt sich die Einführung eines Projektmanagements auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeitermotivation aus?
Formalismus oder Kultur? Das ist die Gretchenfrage. Eine formalistische Einführung dient bürokratischen Bedürfnissen, ist aber für die Tonne. Auf der anderen Seite: Projektdenken (in allen Dimensionen), Lernen, Erfahrung kann Kultur nur bereichern.
Frage 8: Wie lassen sich Kennzahlen oder Performancegrößen und der geschäftliche Nutzen der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur messen und bewerten?
Die verfluchte Quantifizierung. Ich halte sie für völlig überbewertet, weil sie von den wesentlichen inhaltlichen Fragestellungen ablenkt und Exaktheit vorgaukelt. Insofern bin ich ein ganz großer Fan von weniger ist mehr. Gerade beim Messen und Reporten. Wenn wir miteinander reden, müssen wir auch weit weniger reporten, weil wir ja eh im Bild sind. Aber das ist wohl eine Binsenweisheit.
Eigentlich könnte dieser Beitrag auch in der Rubrik „Gelesen“ stehen, denn Anlass war das kleine aber feine Buch von Dieter Geckler über Kreativität (Amazon Affiliate Link).
Dieter Geckler ist ein Prozessmensch und so beschreibt er (nach einem Exkurs über die Geschichte der Kreativität) wie auf drei Ebenen (Einzelperson, Team, Organisation) ein kreativer Prozess abläuft. Natürlich nicht linear, sondern mit Sprüngen. Trotz aller gemachten Einschränkungen fühlt sich das Ganze aber doch sehr geordnet und strukturiert an. Er schreibt zwar, dass Kreativität nicht im Detail planbar ist aber bei der Lektüre fühlt es sich dann doch anders an. Und dann sind wir bei einem (Mikro-)Management für Kreativität.
Was mir fehlt sind Strategien zur Ermöglichung von Kreativität und da würden mir ein paar einfallen:
(Frei-)Räume schaffen
Lernbereitschaft und Fehlerkultur
Visuelles Denken, Storytelling und Spielen
Effectuation
Verwertung und Speicherung
Kommunikation und Austausch
Machen!
Aber der Reihe nach…
ad 1 – (Frei-)Räume schaffen
Räume und Flächen nutzen kann man visuell und haptisch, aber natürlich auch im übertragenen Sinn. Wenn wir vollkommen ausgeplant sind, bleibt keine Zeit für Kreativität. Wir brauchen Zeit und Platz für eigene Ideen und Gedanken. Die müssen erst einmal gar nicht zielgerichtet sein, aber nur so lernen wir uns zu entfalten. Und natürlich widerspricht das unserem Effizienzdrang. Wollten wir nicht Verschwendung vermeiden? Manchmal müssen wir aber auch Unproduktivität ertragen, um auf einer anderen Ebene wieder produktiv werden zu können. Für solche Freiräume gibt es in der Managementlehre den Terminus des Organizational Slack.
ad 2 – Lernbereitschaft und Fehlerkultur
Neugier, Offenheit und Lernbereitschaft sind ebenso wichtig wie eine Fehlerkultur. Fehler sind kein Stigma, sondern ein Geschenk, die neues Lernen erlauben. Und doch sind wir bei Fehlern schnell nachtragend und suchen den Schuldigen, obwohl die Suche nach Schuldigen völlig absurd ist: Wir verschwenden weitere Energien, anstatt konstruktiv das Beste aus einer Situation zu machen.
ad 3 – Visuelles Denken, Storytelling und Spielen
Zugegeben einige meiner Lieblingsthemen. Wichtig in dieser Kategorie ist, dass uns diese Dinge helfen können, ohne dass sie bereits methodische Schärfe mit sich bringen. Im Gegenteil die Unschärfe ist ihre Stärke, sie bewahrt uns vor voreiligen Kurzschlüssen und regt zur weiteren Auseinandersetzung an. Das mag vielleicht „unwissenschaftlich“ sein, ist aber verdammt effektiv. (Wobei es durchaus wissenschaftliche Erklärungen für die Wirkungsweise gibt.)
ad 4- Effectuation
Effectuation hatten wir hier schon einmal. Die empirische Herleitung der Effectuation mag ich zwar überhaupt nicht, Ihre Prinzipien halte ich aber für wegweisend:
Das Prinzip der Mittelorientierung (Welche Mittel und Möglichkeiten stehen uns überhaupt zur Verfügung?)
Das Prinzip des leistbaren Verlusts (Wo ist unsere Schmerzgrenze? Wieviel Verlust können wir uns für Ausprobieren und Lernen leisten?)
Das Prinzip der Umstände und Zufälle – Neudeutsch: Serendepität
Vereinbarungen und Partnerschaften (Wieso alles allein machen? Unsere Partner sind auch ein Mittel dass wir wechselseitig gewinnbringend nutzen können.)
ad 5 – Verwertung und Speicherung
Dieter Geckler weist im Rahmen der Digitalisierung auf elektronische Bibliotheken, z.B. für unser CAD-Programm hin, aber wir können natürlich schon viel früher anfangen (Geckler verweist auf Zettelkästen), aber da gibt es natürlich auch Sketchbooks, Archive und alle möglichen Hilfsmittel, die wir im Prinzip kennen, aber dann doch zu faul sind, sie auch konsequent zu nutzen, um unsere Ideen und Gedanken auch wiederzufinden, aber das reicht noch nicht, wir wollen sie ja auch noch umsetzen verwerten oder nutzbar machen.
ad 6 – Kommunikation und Austausch
Der Diskurs über Kunst/Kreativität kann weitere Kreativität auslösen und nach sich ziehen (sofern er nicht zum Selbstzweck degeneriert). Ähnlich wie bei der Fehlerkultur ist hier auch Offenheit gefragt. Das Gegenteil sind Bücherverbrennung und Diffamierung als entartete Kunst. Aber auch im Guten verbirgt sich die Gefahr der Political Correctness, die zu Selbstbeschneidung und Zensur führt.
ad 7 – Machen!
Last but not least das Wichtigste: Wir wollen schließlich nicht nur über Kreativität philosophieren (was ja ok ist), sondern in die Puschen kommen. Innovationsprozesse können die Kreativität erdrücken. Und genau das wollen wir ja nicht. Wir wollen ja nicht die Innovationsmaschinerie anschmeißen, sondern in unserem Denken und Handeln kreativ sein. (Bei Geckler findet sich übrigens der schöne Begriff der Alltagskreativität.)
Diese Liste von Strategien zur Ermöglichung von Kreativität ist sicher unvollständig. Die einzelnen Strategien können sich auch ergänzen.
Aber wir wollen Kreativität ja nicht nur verwalten, sondern sie inspirieren und lostreten.
PS: Credits für die Illustration gehen übrigens an mein Töchterlein, bei der ich diese schon etwas älteren kolorierten Skribbels geklaut habe.
Wie, ich habe hier gar nicht über das „Digital Innovation Playbook“ geschrieben? Das war mit gar nicht bewusst und ich schätze es sehr. Es ist das erste von drei „Playbooks“ der Berliner Beratung Dark Horse und es zählt zu meinen Lieblingsbüchern.
Und das sind die drei Playbooks (Amazon Affiliate Links):
Alle drei sind mit eigener Optik und Haptik im Murrmann-Verlag umgesetzt. Ein Traum für Bücherfreunde, aber leider etwas unpraktisch. Die zarten Farbeschemata und die feinen Schriftarten sind nicht nutzerfreundlich was scannen und kopieren angeht. Seufz. Und für ein Playbook, das ja im übertragenen Sinn Spielzüge und Vorlagen liefern will eigentlich ein böser Fehler. Naja, einige Downloadas gibt es dann immer auf der Homepage. Zur Verlagspolitik scheint es auch zu gehören, die Bücher nicht in einer digitalen Variante anzubieten – selbst ist der Mann…
Aber ich schweife ab, denn aktuell geht es ja um das im Frühjahr erschienene rote „Future Organization Playbook“.
Nach dem Erfolg des Gelben folgte, das mit dem Thema Arbeitsraumgestaltung doch etwas spezielle Grüne und jetzt das Rote mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung und adaptive Strategie.
Adaptive Strategien, bzw. adaptive Organisationen sind das Kernstück des Roten.
Unter adaptiver Strategie versteht Dark Horse so etwas wie die Schnittmenge aus Transformationsfähigkeit und Innovationsfähigkeit. Letztere bilden den zweiten und dritten Teil des Buches, während das erste Drittel der adaptiven Strategie gewidmet ist. (Teil 4 enthält dann noch ein paar inhaltlich gute Essays, die leider nicht in vollständig in den vorderen Teil des Buche eingearbeitet wurden (als Lektor hätte ich euch damit nicht durchkommen lassen!),
Um ehrlich zu sein: wirklich abgeholt hat mich vor allem der erste Teil. Das soll kein Malus sein, denn das Thema Innovation wurde ja schon ausgiebig im gelben Playbook angesprochen und mag darüber hinaus auf meine persönlichen Interessen zurückgehen.
Um eines klarzustellen: Ich bin auch beim nächsten Playbook mit dabei und einen perfect match erwarte ich auch nicht (im Gegenteil: das käme mir suspekt vor).
Der Canvas-Freund freut sich am Strategie-Hexagon mit den Feldern:
Zweck
Kultur
Struktur
Spielfeld
Wertversprechen
Kompetenz
…mit dem gearbeitet und „gespielt“ wird.
In Anlehnung an Henry Mintzberg wird zwischen geplanten und emergenten Strategien unterschieden. Mit dem M/O/A-Modell aus Markierungen, Optionen entscheiden und Arbeit habe ich zunächst etwas gefremdelt (vor allem mit dem Begriff Markierungen). Letztlich dient es der Darstellung von geplanten und emergenten Strategien. Während geplante Strategien top top down von Markierungen über die (bewusste) Entscheidung zwischen Optionen entstehen und dann auf der Arbeitsebene umgesetzt werden, „passieren“ emergente Strategien bottom-up aus dem Tagesgeschäft in dem wir retrospektiv die Entscheidung über etwaige Optionen identifizieren können und die sich dann in unseren Markierungen, wie unseren Werten niederschlagen.
Natürlich gibt es auch wieder viele Methoden und Workshop-Designs, aber wie bereits erwähnt, bin ich vor allem beim Thema adaptive Strategien hängengeblieben.
Wer das Gelbe nicht kennt, wird sicher auch seine Freude an den Innovationsthemen haben – auch wenn das nur ein Appetizer auf mehr, nämlich dem gelben Playbook sein kann.
Aber genug für diesmal: Auch wenn das Gelbe mein Favorit ist, ist das Rote durchaus eine Empfehlung!
Dark Horse Innovation; Future Organization Playbook – Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation; Hamburg, 2023, ISBN: 9783867747554
