#294 Project Governance
Für Glen B. Alleman liegt der Startpunkt für Projekterfolg in der Project Governance. Project Governance muss für die Verbindung mit der Geschäftsstrategie sorgen, d.h. dafür sorgen dass auch die „richtigen“ Projekte gemacht werden, denn nur diese führen auch zu einem „gefühlten“ Projekterfolg. Selbst erfolgreich abgeschlossene Projekte verpuffen in ihrer Wirkung, wenn Ihnen die Ausrichtung auf das, was wirklich gebraucht wird, fehlt.
Balanced Scorecard oder Portfoliobetrachtungen sind hier bewährte Methoden. Ich beobachte aber bei aller Berechtigung dieser Ansätze einen gewissen Overkill in Project Governance und Portfoliomanagement:
Die meisten Unternehmen haben gelernt sich in Projekten zu organisieren. Über die Governance hinaus wird aber vergessen, was es braucht um Projekte erfolgreich zu gestalten. Projektleiter kämpfen in den Governance-Prozessen um ihr Budget, bedienen die Bürokratie, reporten und administrieren, aber haben längst vergessen (oder nie gelernt) was Projektmanagement ist, wie man im Projektteam arbeitet, Probleme löst, kommuniziert, etc..
Im Projektportfolio liegen zwar mehr oder weniger die richtigen Projekte, aber wie man diese „richtig“ umsetzt ist auf der Strecke geblieben. Danach fragt die Governance i.d.R auch nur sehr formal.
Project Governance kann das i-Tüpfelchen auf einer vielversprechenden Projektkultur sein, aber Project Governance kann diese nicht ersetzen. Insofern würde ich Glen B. Alleman widersprechen: Der Startpunkt für Projekterfolg liegt in der Projektkultur. Project Governance ohne Projektkultur ist eine leere, sinnlose Hülle.
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