Jedes Projekt, jede Aufgabe ist kontext- und situationsspezifisch. Entsprechend von zentraler Bedeutung sind Kontext- und Umweltanalyse. Als Freund von Graphic Facilitation ziehe ich dafür gerne Vorlagen wie die Context Map von The Groove oder in einem betriebswirtschaftlichen Umfeld die Branchenanalyse nach Michael E. Porter heran:
Was mir bisher gefehlt hat ist eine frei verwendbare Vorlage und so entstand meine eigene Fassung einer Context Map, die ich hier gerne teilen möchte und die unter Creative Commons Lizenz jedem zur Nutzung frei steht (pdf-Downloads finden sich am Ende des Artikels):
Unser Ausgangspunkt ist zunächst eine Blackbox. Das kann ein Projekt sein, eine Aufgabe, eine Dienstleistung, eine Problemstellung, ein Prozess,…
Unterzieht man unsere Blackbox einer einfachen Prozessbetrachtung, so wird es Input-Faktoren geben, also Dinge, die direkt in die Blackbox eingehen oder sie bestimmen und Output-Faktoren auf der anderen Seite. Wenn ich mit Porter ein Produkt analysieren würde, dann könnten links die Lieferanten und rechts die Kunden stehen, aber das Schema ist bewusst abstrakt und somit vielseitig einsetzbar.
Die eigentlich Umweltanalyse erfolgt in zwei Sphären oberhalb unserer Kernbetrachtung. Externe Einflüsse können wir auf einer Mikro- und einer Makroebene unterscheiden. Auf der Makroebene würden sich etwa globale Entwicklungen, technische oder volkswirtschaftliche Entwicklungen niederschlagen, diese können sich aber möglicherweise auch auf einer Mikroebene auswirken, z.B. in einem lokalen Bebauungsplan, dem Staudamm vor Ort oder der lokalen Infrastruktur. Die Darstellung verzichtet bewusst auf eine Festlegung der Kategorien einer solchen Betrachtung. Die Anzahl der „Tortenstücke“ ist willkürlich. In der Context Map von The Groove werden beispielsweise politische Faktoren und Trends, Umweltklima und klimatische Trends, technologische Faktoren, Unsicherheiten und Kundenbedürfnisse als Kategorien genannt.
Neben dieser „abstrakt, globalen“ Umweltbetrachtung können wir aber auch unseren Kernprozess noch einer näheren Untersuchung unterziehen, denn Input, der Betrachtungsgegenstand selbst (Blackbox) und Output unterliegen ihrerseits konkreten Entwicklungen und Einflüssen, was im Schema jeweils mit „Disruption & Change“ dargestellt wird. Das können kleine Veränderungen und Einflüsse sein, aber auch grundsätzliche Regeländerungen und disruptive Entwicklungen.
Die Einsatzmöglichkeiten dieser Context Map sind vielseitig. Das Schema selbst ist abstrakt und muss erst von Fall zu Fall befüllt werden, aber bitte nicht als plumpes Formular, sondern als Faciltitation-Technik. (Mehr dazu im Beitrag Canvas-Kritik.)
Hier noch die pdf-Vorlagen der Kontext-Map in verschiedenen Formaten:
Raphael Gielgen ist Trendscout beim Schweizer Möbelhersteller Vitra und sein Format für die Trendanalyse ist das Work Panorama. Beim Versuch mich mit dieser Methodik auseinander zu setzen habe ich ein Interview geführt, allerdings nicht mit Raphael, sondern mit Bard dem ChatGPT Pendant von Google.
Frage: Wie erstellt Raphael Gielgen ein Work Panorama?
Antwort: Raphael Gielgen, Trendscout Future of Work Life & Learn bei Vitra, erstellt das Work Panorama auf Basis einer umfassenden Recherche. Er analysiert globale Entwicklungen und Technologien, um deren Auswirkungen, Herausforderungen und Chancen für die Arbeitswelt zu identifizieren. Dazu gehören unter anderem:
Trendforschung: Gielgen analysiert aktuelle Trends aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Technologie. Er bezieht sich dabei auf eine Vielzahl von Quellen, darunter Fachliteratur, Studien, Statistiken, Unternehmensberichte und Social-Media-Posts.
Expertengespräche: Gielgen führt Interviews mit Experten aus der Arbeitswelt, darunter CEOs, HR-Manager, Designer und Wissenschaftler.
Besuche von Büros: Gielgen besucht Büros von Unternehmen aus aller Welt, um sich ein Bild von den aktuellen Arbeitsbedingungen zu machen.
Auf Grundlage dieser Recherche erstellt Gielgen eine Übersicht der wichtigsten Trends und Entwicklungen für die Arbeitswelt. Diese Übersicht wird dann in das Work Panorama integriert. Das Work Panorama wird jährlich aktualisiert, um die neuesten Entwicklungen zu berücksichtigen.
Hier sind einige der wichtigsten Schritte, die Raphael Gielgen bei der Erstellung des Work Panoramas unternimmt:
Erstellung eines Forschungsplans: Gielgen definiert die Themen und Fragestellungen, die er in seiner Recherche untersuchen möchte.
Recherche: Gielgen sammelt Daten und Informationen aus verschiedenen Quellen.
Analyse: Gielgen analysiert die gesammelten Daten und Informationen, um Trends und Entwicklungen zu identifizieren.
Interpretation: Gielgen interpretiert die Ergebnisse seiner Analyse und stellt sie in einen Kontext.
Visualisierung: Gielgen visualisiert die Ergebnisse seiner Analyse in Form von Grafiken, Diagrammen und Karten.
Publikation: Gielgen veröffentlicht das Work Panorama in Form eines Berichts oder einer Präsentation.
Das Work Panorama ist ein wertvolles Tool für Unternehmen, die sich für die Zukunft der Arbeit interessieren. Es bietet einen Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden.
Frage: Wie sieht die Struktur eines solches Panoramas aus?
Antwort: Die Struktur eines Work Panoramas ist in der Regel in drei Ebenen unterteilt:
Überblick: In dieser Ebene wird ein Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen für die Arbeitswelt gegeben. Dabei werden die Trends und Entwicklungen in einen Kontext gestellt und ihre Auswirkungen, Herausforderungen und Chancen diskutiert.
Vertiefung: In dieser Ebene werden ausgewählte Trends und Entwicklungen in einem tieferen Detailgrad untersucht. Dabei werden verschiedene Perspektiven einbezogen, um ein umfassendes Verständnis der jeweiligen Entwicklung zu ermöglichen.
Praktische Umsetzung: In dieser Ebene werden konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Organisationen gegeben, wie sie die jeweiligen Trends und Entwicklungen für sich nutzen können.
Die Struktur eines Work Panoramas kann je nach Fokus und Zielgruppe variieren. So kann beispielsweise ein Work Panorama für Unternehmen einen stärkeren Fokus auf die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Unternehmensorganisation haben, während ein Work Panorama für Arbeitnehmer einen stärkeren Fokus auf die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Arbeitserfahrung haben kann.
Hier ist ein Beispiel für die Struktur eines Work Panoramas:
Überblick:
Die globale Arbeitswelt im Wandel
Die Auswirkungen von Megatrends auf die Arbeitswelt
Chancen und Herausforderungen für Unternehmen
Vertiefung:
Die digitale Transformation der Arbeitswelt
Die Bedeutung von Arbeit und Lernen
Die Zukunft der Arbeit
Praktische Umsetzung:
Wie Unternehmen die digitale Transformation gestalten können
Wie Unternehmen Arbeit und Lernen miteinander verbinden können
Wie Unternehmen die Zukunft der Arbeit gestalten können
Das Work Panorama ist ein wertvolles Tool für Unternehmen, Organisationen und Einzelpersonen, die sich für die Zukunft der Arbeit interessieren. Es bietet einen Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden.
Frage: Welche Rolle spielen dabei What-if-questions?
Antwort: What-if-Fragen spielen eine wichtige Rolle bei der Erstellung eines Work Panoramas. Sie helfen dabei, neue Perspektiven zu eröffnen und alternative Zukunftsszenarien zu entwickeln.
What-if-Fragen sind Fragen, die mit „was wäre, wenn“ beginnen. Sie können sich auf eine bestimmte Situation, einen Trend oder eine Entwicklung beziehen. Beispiele für What-if-Fragen sind:
Was wäre, wenn künstliche Intelligenz die meisten Arbeitsplätze übernehmen würde?
Was wäre, wenn die Arbeitskräftestrukturen sich so verändern würden, dass die meisten Menschen freiberuflich arbeiten würden?
Was wäre, wenn die Bedeutung von Arbeit im Leben der Menschen abnehmen würde?
What-if-Fragen helfen dabei, die Grenzen des Denkbaren zu erweitern und neue Möglichkeiten zu entdecken. Sie können dabei helfen, neue Trends und Entwicklungen zu identifizieren, die sonst übersehen werden könnten.
Bei der Erstellung eines Work Panoramas können What-if-Fragen auf verschiedene Weise eingesetzt werden:
Zur Ideenfindung: What-if-Fragen können dabei helfen, neue Ideen für die Zukunft der Arbeit zu entwickeln.
Zur Bewertung von Trends und Entwicklungen: What-if-Fragen können dabei helfen, die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Arbeitswelt zu bewerten.
Zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen: What-if-Fragen können dabei helfen, Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Organisationen zu entwickeln, um sich auf die Zukunft der Arbeit vorzubereiten.
What-if-Fragen sind ein wertvolles Werkzeug für die Erstellung eines Work Panoramas. Sie können dabei helfen, eine umfassende und differenzierte Sicht auf die Zukunft der Arbeit zu entwickeln.
Frage: Sind die What if Fragen Teil des Forschungsplans?
Antwort: Ja, What-if-Fragen können Teil des Forschungsplans für ein Work Panorama sein. Sie können dabei helfen, die Themen und Fragestellungen zu definieren, die in der Recherche untersucht werden sollen.
Bei der Erstellung eines Forschungsplans ist es wichtig, sich zunächst über die Ziele und Zielgruppe des Work Panoramas Gedanken zu machen. Welche Fragen sollen beantwortet werden? Für wen ist das Work Panorama gedacht?
Anschließend können What-if-Fragen helfen, die Themen und Fragestellungen zu konkretisieren. Was sind die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden? Welche Auswirkungen haben diese Trends und Entwicklungen auf die Arbeitswelt?
What-if-Fragen können auch dabei helfen, die Grenzen des Denkbaren zu erweitern und neue Perspektiven zu eröffnen. Sie können dazu beitragen, dass der Forschungsplan umfassend und differenziert ist.
Hier sind einige Beispiele für How-if-Fragen, die in einem Forschungsplan für ein Work Panorama enthalten sein könnten:
Welche Auswirkungen hätte es, wenn künstliche Intelligenz die meisten Arbeitsplätze übernehmen würde?
Wie würde die Arbeitswelt aussehen, wenn die Arbeitskräftestrukturen sich so verändern würden, dass die meisten Menschen freiberuflich arbeiten würden?
Welche Rolle würde Arbeit im Leben der Menschen spielen, wenn die Bedeutung von Arbeit abnehmen würde?
Diese Fragen können dazu beitragen, dass die Recherche für ein Work Panorama zielgerichtet und effizient ist. Sie können dabei helfen, neue Erkenntnisse zu gewinnen und die Zukunft der Arbeit besser zu verstehen.
Strategien für den Umgang mit komplexen Situationen hört sich wie ein Patentrezept für Projektarbeiter an. So trivial ist es aber nicht. Dörner identifiziert eher aus einer psychologischen Warte mögliche Handlungsoptionen und typische Fehler, das Ganze durchaus fundiert aus der Beobachtung von unzähligen Planspielen und Experimenten, aber auch aus der Analyse historischer Situationen wie dem Atomunfall in Tschernobyl.
Einen Schönheitsfehler hat die Betrachtung allerdings: Dis Schlussfolgerungen werden nicht aus komplexen Situationen, sondern aus komplizierten gezogen. Planspiele haben feste Regeln, Operations Research hat eine vollständige Modellbildung der Welt, a posteriori lässt sich die Welt erklären – aber gerade das alles haben wir in komplexen Situationen ja nicht. Vielleicht ist diese Unsauberkeit im Umgang mit dem Komplexitätsbegriff auch dem ursprünglichen Erscheinungsdatum (1989) geschuldet. Nichtsdestotrotz sind die Darlegungen auch für komplexe Situationen hilfreich und fundiert.
Als eher erfolgversprechenden Handlungsoptionen nennt Dörner u.a.:
Arbeitshypothesen permanent hinterfragen und prüfen
Hohes Maß an Selbstorganisation und Strukturierung, Fähigkeit zur Selbstkritik
Dekomposition komplexer Situationen
Balance & Kompromiss
Umgestaltung des Systems (um negative Zielkonflikte und Abhängigkeiten aufzulösen)
Zielkonkretisierung
„Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through – Auch wenn Dörner die Gefahren eines solchen Verhaltens sieht (siehe unten): Behebung von Missständen ist die bessere Alternative zum Gar nichts tun.
Anpassung an wandelnde Kontexte/Kontextspezifisches Verhalten
Institutionelle Trennung von Informationssammlung und Entscheidung
Vorausschau zukünftiger Szenarios
Vorwärts- und Rückwärtsplanung
Strategien zur Suchraumeinengung:
o Heurismen
o Hill Climbing (nur solche Aktionen in Betracht ziehen, die einen Fortschritt in Richtung auf das Ziel versprechen mit der Gefahr auf einem Nebengipfel zu landen statt am eigentlichen Ziel)
o Zwischenzieleo Effizienz-Divergenz, d.h. Situationen anstreben, die möglichst viele Handlungsoptionen mit relativ hoher Erfolgswahrscheinlichkeit offen lassen
o Frequency-Gambling (Was hat in der Vergangenheit funktioniert?)
Strategien zur Suchraumerweiterung:
o Freies Probieren (Trial & Error)
o Ausfällen des gemeinsamen nach Duncker (Welche Gemeinsamkeiten haben die bislang erfolglosen Lösungsversuche?)
o Analogieschlüsse
Wechselspiel von Suchraumeinengung und Suchraumerweiterung
Tendenziell zu fehlerhaftem Verhalten/Misserfolg verleitet hingegen:
Arbeitshypothesen werden als wahr hingenommen und nicht weiter hinterfragt.
„Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through (Konzentration auf die Behebung isolierter Missstände, wobei die Vorstellung des eigentlich angestrebten Zielzustandes auf er Strecke bleibt)
Überbetonung des aktuellen Motivs
Informationelle Überlastung
Similarity Matching (Tendenz, eher auf Ähnlichkeiten als auf Unterschiede zu reagieren)
Schematisierungen und Reglementierungen
Nichtberücksichtigung von Friktionen („Unvorhersehbarkeiten“)
Alles in allem eine empfehlenswerte Lektüre und bemerkenswert auch: Welches deutschsprachige Buch zu einem abstrakten, wissenschaftlichen Thema kann schon auf so viele Auflagen verweisen?
Auch in einem Corona-Jahr ist/war durchaus Platz für ein paar persönliche Highlights. Da wäre zunächst eine kleine, liebenswerte Schnapsidee: Das visuelle Hörbuch!
Erst schreiben die Jungs ein Buch über Business Visualisierung (Amazon Affiliate Link) in Roman-Form und jetzt wird auch noch ein Hörbuch daraus.
Oder besser: Ein Bookcast. Insgesamt 16 Folgen.
Und in Folge 1 erfahren wir, wie alles anfing mit Babs, Astrid und Freddy Krüger, aber am besten gleich selbst reinhören…
Aktuell schmieden wir übrigens ein paar Pläne, den Bookcast über das Buch hinaus als Podcast fortzusetzen. Mehr dazu dann in 2021.
Christian und ich durften/dürfen mit unserem Projektmanagement Lernpfad an einer globalen Reskilling-Initiative von Microsoft partizipieren. Hier auf schlossBlog gab es einen eigenen Artikel dazu: PM für die COVID 19 Economy.
Hieß der Kurs früher noch „Ihr Weg zum Projektmanager“, so wurde er mittlerweile gendergerecht umgetauft : „Projektmanager:in werden“ lautet der Titel jetzt.
Das gesamte Videotraining ist damit im Rahmen der Microsoft-Kampagne für alle Nutzer kostenlos freigeschaltet.
Ursprünglich war diese Qualifizierungsoffensive mal auf ein halbes Jahr angelegt, aber die gute Nachricht ist: Microsoft hat entschieden, sie noch einmal bis Juni 2022 zu verlängern.
Also wer interessiert ist und unser Training bislang verpasst hat: Es gibt jetzt keine Ausreden mehr!
In 2020 sind auch zu diesem Kurs und zum agilen Pendant (das nicht Teil der Kampagne ist noch je ein Prequel zum Berufsbild entstanden, die demnächst veröffentlicht werden.
Gemeinsam mit Christian und Daniel von Visual Braindump sind aktuell auch noch eigene Kurse zu den Themen „Facilitation“ und „Gamification“ in Arbeit.
Unsere LinkedIn-Learning Story geht weiter
Ach ja: Facilitation. Nachdem die Zusammenarbeit mit Christian und Daniel eine wahre Freude ist (Kudos an die zwei!) entstand ein neues Konzept für die Nach-Corona-Ära: Die Facilitation-Masterclass.
Zur Verstärkung haben wir uns noch den lieben Kollegen Stefan Moser mit an Bord geholt. Und auch über die Masterclass wurde hier im Block schon fleißig geschrieben:
Daneben gab es einen Beitrag für das Projektmagazin: (Falsche) Selbstverständlichkeiten in Projekten. Der Artikel entstand übrigens angeregt aus einer Session des PMCamps München 2019. Dieses Jahr durfte ich an dem gelungenen virtuellen PMCamp Berlin teilnehmen. Aktuell ist übrigens ein weitere Beitrag für das Projektmagazin fertig geworden, der demnächst erscheinen wird: „Facilitation: Eine Geheimwaffe im Projektmanagement?“
Und sonst so? Kundenprojekte in Sachen Cybersecurity. Produktion von Awareness-Videos. Ein bisschen openPM (wir hatten jüngst 8-Jähriges, wobei die Anfänge noch weiter zurückgehen.)
Alles in allem doch gar nicht so schlecht für dieses verfluchte Corona-Jahr.
Digitalisierung ist wieder eines dieser unsäglichen Buzzwords, das wie so oft unreflektiert gehypt wird. Ich halte es obendrein für ein sehr gefährliches Buzzword, weil es den Fokus falsch setzt: Technik vor Geschäftsmodell. Dabei ist doch die Technik primär Mittel zum Zweck. Selbstverständlich können neue Techniken zu disruptiven Entwicklungen in Geschäftsmodellen führen, aber dennoch sollte man das Pferd nicht von hinten aufziehen.
Und um ehrlich zu sein: Die Werkzeuge der Digitalisierung sind nicht wirklich neu, sie sind nur weitaus mächtiger und allgegenwärtiger geworden. Aber welche Werkzeuge/Möglichkeiten sind das?
(1) Messen, Steuern, Regeln
Nun, wirklich nichts Neues in unserer längst digitalisierten Welt. Zugegeben: Die Auswertungsmöglichkeiten sind gewachsen, womit wir schon beim zweiten Punkt wären:
(2) Business Intelligence
Mit den zunehmend vorhandenen digitalen Daten (1) und mächtigeren Auswertungsmöglichkeiten der eigenen Daten oder selbst der Daten anderer, selbst unserer Mitbewerber (Comptetitive Intelligence) sind die Möglichkeiten der Business Intelligence gewachsen, aber neu sind sie bei Weitem nicht, allerdings in der Kombination mit…
(3) Big Data
…ergeben sich neue Erkenntnisse – auch wenn diese mitunter überschätzt werden. Die Vielzahl der heute verfügbaren Daten lässt uns elementare Grundsätze der Datenverarbeitung immer wieder vergessen: Nach wie vor gilt: Garbage in, Garbage out. Wir müssen also wissen, was wir messen und das nächste Dilemma liefert uns die Scheingenauigkeit: Messungen bis auf drei Kommastellen suggerieren Exaktheit und Wahrheit, nicht-messbare oder nicht gemessene aber relevante Einflussgrößen fliegen hingegen aus unseren Modellen hinaus und wir wundern uns dann, warum unsere Modelle nicht funktionieren. Hier ist weniger oft mehr. Ich plädiere an den gesunden Menschenverstand: Wenn auswerten, dann müssen wir auch wissen was und wo unsere Modellgrenzen liegen.
Kommen wir zu den mehr technologischen Aspekten hinter der Digitalisierung:
(4) Vernetzung
Auch in der Industrie ist Digitalisierung nichts Neues. Computer-gesteuerte Maschinen gibt es seit langem, was aber zunehmend steigt ist der Grad der Vernetzung. Damit hängen Maschinen oder ganze Produktionslinien plötzlich im Internet. Der Kühlschrank kann plötzlich selber bestellen, aber meine Produktionsmaschine ist plötzlich auch anfällig für einen Virenbefall á la Stuxnet. Mit der Vernetzung steigt die Komplexität und die wechselseitige Abhängigkeit.
(5) Virtualisierung
Unser Bild vom Computer ist noch stark geprägt von der physischen Entität eines Rechners, sei es unser Notebook, ein Desktop-PC oder ein Server. Aber zumindest in der Server-Welt haben sich Virtualisierungskonzepte längst durchgesetzt, da ordert man in einem Rechenzentrum nicht mehr (oder nur noch in besonderen Fällen) einen physischen Rechner, sondern stattdessen eine virtuelle Instanz. Zunehmend passiert die Virtualisierung auch nicht mehr im eigenen Haus, sondern wird ausgelagert in die…
(6) Cloud
Große Cloud-Anbieter, wie Microsoft, Google oder Amazon bieten Skalierungsmöglichkeiten, die man selbst nur schwer gewährleisten kann und wenn es denn sein muss, dann in einer Private-Cloud.
Aus all dem ergibt sich eine rasante…
…(7) Beschleunigung.
Alle 7 Aspekte bergen Chancen und Risiken. Natürlich ist es sinnvoll zu prüfen inwieweit sie für bestehende Geschäftsmodelle relevant sind und ob sich neue Türen öffnen. Diesen Fragen muss man sich aber immer stellen und nicht erst wenn irgendwelche Jünger ihre Digitalisierungssandalen in die Luft halten.
Und auch mit den Grenzen und Problemen der Digitalisierung müssen wir uns beschäftigen: Die Komplexität steigt und es entstehen neue Abhängigkeiten. Einem Kind würde man vorsichtshalber nicht seine Kreditkarte anvertrauen, dem Kühlschrank, den ein Wildfremder programmiert hat schon…
Lasst die Kirche im Dorf und macht eure Hausaufgaben, die ihr immer schon gemacht haben müsstet, dann ist Digitalisierung nur alter Wein in neuen Schläuchen. Zugegeben – vielleicht ist der Wein gereift, aber neu ist er wirklich nicht.
Dieser Beitrag ist schon 3 Jahre alt und immer noch aktuell. Hier der Link zur Original-Veröffentlichung.
Jüngst sind mir zwei neue Canvas-Modelle über den Weg gelaufen, die ich hier kurz vorstellen möchte.
Viable System Model Canvas
Mark Lambertz ist ein großer Anhänger des Viable Systems Models und dessen geistigen Vaters Stafford Beer. Grob gesagt handelt es sich dabei um ein modernes kybernetisches Modell und jetzt gibt es auch einen VSM-Canvas hierfür:
Auf den ersten Blick erkennt man die Verschachtelung der kybernetischen Regelkreise. Im Vergleich zum Business Model Canvas in dessen Mittelpunkt ein Geschäftsmodell steht, würde ich hier eher eine Organisationsbetrachtung verorten. Mehr zum VSM-Canvas gibt es direkt bei Mark zum Nachlesen.
Technology Evaluation Canvas
Der Technology Evaluation Canvas ist eines meiner Mitbringsel von der PVM. Derzeit noch Work in progress an der FH Münster haben Tobias Rieke und André Sardoux Klasen dort diesen Canvas vorgestellt:
Entstanden ist der Canvas vor der Herausforderung der Auseinandersetzung mit neuen Technologien insbesondere in KMU. Entlang eines generischen Prozesses zur Technologiebewertung werden die Ergebnisse im Canvas dokumentiert. Selbstverständlich gibt es verschiedene Einstiegsmöglichkeiten/Anlässe in einen solchen Prozess. Entsprechend ist er auch nicht zwangsläufig sequentiell zu sehen.
Von links nach rechts zu lesen beginnt es mit dem Business Case (wobei wir in Lörrach noch diskutiert haben, ob diese Feld nicht allgemeiner auch Use Case heißen könnte). Darunter die Technologie: Reifegrad, Verfügbarkeit, Lieferanten, etc. . Das Feld Nachhaltigkeit zielt vor allem auf Skalierbarkeit und Langfristbetrachtung. Die eigenen Mitarbeiter sind eine wesentliche Stakeholdergruppe bei der Einführung neuer Technologien.
In der Mitte folgt eine Potentialbetrachtung, einmal des Unternehmens, aber auch der Technologie, die es zusammenzuführen gilt.
Auf der rechten Seite erfolgt die Auseinandersetzung mit dem bestehenden und dem künftigen Geschäftsmodell. Dies lässt sich z.B. mit dem Business Model Canvas oder einer SWOT-Analyse abbilden. Für eine Einführung/Transformation braucht es dann entsprechende Zieldimensionen.
Nachzulesen gibt es den Technology Evaluation Canvas im Tagungsband der PVM im Beitrag „Einführung von digitalen Technologien in KMU – Vorgehensmodell und Technology Evaluation Canvas“.
Im Frühjahr habe ich Christa Weßel am Rande einer Veranstaltung der Gesellschaft für Informatik in Frankfurt kennengelernt. Und als „die Autoren“ sind wir dann wie Waldorf aund Settler in den Vorträgen gesessen und haben sie wechselseitig kommentiert. Ja, wir hatten Spaß.
Ihre Bücher kannte ich bis dahin noch nicht und hatte auf der Veranstaltung auch nicht mehr Zeit als für einen ersten Blick. In der Folge habe ich aber die ausführliche Lektüre nachgeholt. Es hat sich gelohnt. Christa Weßels Reihe „Elche fangen… Basiswissen für Berater und Führungskräfte“ ist hervorragend. So etwas hätte ich mir vor 20 Jahren zu lesen gewünscht, dann hätte ich mir nicht so viel autodidaktisch beibringen müssen.
Nein, ich gehöre wahrscheinlich nicht zur Zielgruppe, aber die Lektüre hat sich trotzdem gelohnt, zum einen als Reflexion (mit dem beruhigenden Ergebnis, dass ich doch nicht so viel falsch gemacht habe) und zum anderen bereichert um eine alternative Perspektive von einer Autorin, die nicht klassisch dem Sumpf aus BWL und IT entstiegen ist, sondern ihre eigene Geschichte mit Wurzeln aus der Medizin mitbringt. Demzufolge gibt es auch erfrischend „andere“ Beispiele.
Zunächst zu den Elchen:
Die Elche von denen Christa Weßel durchgehend spricht, sind die Tabuthemen unseres sozioökonomischen Kosmos, um die wir uns winden wie ein Aal:
Macht
Karriere
Beziehungen
Fehler
Und mit all diesen Elchen werden wir im Beratungsgeschäft oder als Führungskräfte konfrontiert.
Was Beraten überhaupt heißt, darum geht es in Band 1.
In Band 2 geht es um die Menschen… und um Kommunikation. Christa Weßel rät: Greifen wir zum Äußersten – reden wir miteinander.
Band 3 referenziert auf ausgewählte Werkzeuge.
Und in Band 4 (Entdecken) geht es um Beobachtungen, Interviews und Fragebögen – mein persönliches Highlight in der Reihe, aber nur deshalb, weil mir die Inhalte von Band 1-3 schon selbstverständlich in Fleisch und Blut übergegangen sind. Sie haben mich nicht wirklich überrascht, sind aber ein solides und kompaktes Kompendium. Mit dem empirischen Werkzeugen für das Feld hingegen hatte ich in meiner eigenen Laufbahn noch nicht so viele Begegnungspunkte, umso anregender und lehrreicher war hier die Lektüre für mich.
Neben dem Praxiswissen liefert die Autorin auch zahlreiche Beispiele und eine ganze Reihe wertvoller Reflexionen.
Die Grafiken in der Reihe sind… mutig. Minimalistisch reduziert Christa Wessel die Darstellungen auf handschriftliche Bleistiftzeichnungen. In unserer medialen Welt ungewöhnlich, aber vollkommen ausreichend, da die Inhalte auf ihre Essenz reduziert werden. Die eine oder andere ist aber aufgrund des schwachen Bleistift-Kontrasts nicht ganz einfach zu lesen.
Inhaltlich bleibt mit kaum eine Kritik an der Reihe. Persönlich gefällt mir nicht, wie sie die Boston-Consulting-Matrix mit der SWOT-Matrix kombiniert. Pareto und ABC-Analyse beruhen zwar auf ähnlichen Ideen, deren Kombination ist zwar Praxis-tauglich, aber dass es sich um unabhängige Konzepte handelt geht etwas unter. Bei den Mindmaps hätte ich mir noch einen Hinweis auf elektronische Mindmaps gewünscht (aber wahrscheinlich nur, weil ich die selber so mag). Und bei Entscheidungsmatrizen hätte ich gerade, weil ich die Autorin kennen lernen durfte, ein paar kritischere Worte erwartet. Diese Aufzählung kommt mir beim Schreiben selber kleinkariert vor und sie täuscht über meinen Gesamteindruck etwas hinweg – der ist nämlich hervorragend. Sogar so gut, dass ich bereits ihre neues Buch über die akademische Lehre, was eigentlich nicht ganz so in mein Metier fällt, vorbestellt habe.
Der neue Appelo ist da. Und wo Appelo drauf steht ist auch Appelo drin. Sein „Management 3.0“ war ein echter Meilenstein und alles von ihm liest sich undogmatisch mit einem Sinn fürs Praktische bis hin zu Übungen und Tools (legendär: sein Delegation Poker) und auf der anderen Seite zeigt er dennoch Tiefe in puncto Komplexität und Agilität. Jetzt hat er sich dem Thema „Gründen und Wachsen“ verschrieben. Neben dem Appelo typischen Stil sind deswegen Berichte aus seiner aktuellen Neugründung und Interviews aus der Startup-Szene eingearbeitet. Jurgen predigt keine dogmatische Lehre, sondern lebt, schreibt und handelt aus seinem eigenen agilen Mindset heraus. Der Untertitel „42 Tools to Accelerate Lean & Agile Business Growth gefällt mir weniger (Bullshit Bingo und dass die Zahl 42 so hervorgehoben wird, hat nicht wirklich Relevanz), das Buch selbst durchaus. Die grafische Aufmachung hat einen eigenen Stil – nicht den bekannten Appelo-Stil (den ich aufgrund seines Charmes und seiner Ironie sehr gemocht habe), sondern den technischen Stil eines Grafikers, der sich konsequent von der ersten bis zur letzten Seite durch das Buch zieht. Ein vielbeschäftigter Autor delegiert mittlerweile solche Aufgaben. Richtig, aber schade. Die Inhalte überraschen nicht wirklich. Auch ein Appelo erfindet das Rad nicht neu, aber er überträgt vieles gutes und bekanntes in diesem Fall eben auf die Gründerszene und ergänzt es um eigene, kluge methodische Ansätze und Werkzeuge. Ein „Gründerbuch“ hätte ich wahrscheinlich nicht einmal angeschaut, der neue Appelo war dagegen eine Pflichtlektüre, die ich keine Sekunde bereut habe. Und gerade weil sie nicht 100% meiner Interessen bedient, eine angenehme Erweiterung des eigenen Blickwinkels. Noch ein Wort zu den Werkzeugen: Wie schon erwähnt finden sich viele Bekannte wieder (das mein ich nicht negativ), von der Product Vision, dem Business Model Canvas, Personas, Kanban, Roadmaps, Journeys, Design Thinking und vieles mehr. Zu seinem Canvas Kapitel folgt demnächst noch ein eigener Post hier auf schlossBlog. All die Werkzeuge setzt er in Bezug zu einem Business Lifecycle. Ich mag auch seine Ausführungen am Ende zum Thema Kultur.
Digitalisierung ist wieder eines dieser unsäglichen Buzzwords, das wie so oft unreflektiert gehypt wird. Ich halte es obendrein für ein sehr gefährliches Buzzword, weil es den Fokus falsch setzt: Technik vor Geschäftsmodell. Dabei ist doch die Technik primär Mittel zum Zweck. Selbstverständlich können neue Techniken zu disruptiven Entwicklungen in Geschäftsmodellen führen, aber dennoch sollte man das Pferd nicht von hinten aufziehen.
Und um ehrlich zu sein: Die Werkzeuge der Digitalisierung sind nicht wirklich neu, sie sind nur weitaus mächtiger und allgegenwärtiger geworden. Aber welche Werkzeuge/Möglichkeiten sind das?
(1) Messen, Steuern, Regeln
Nun, wirklich nichts Neues in unserer längst digitalisierten Welt. Zugegeben: Die Auswertungsmöglichkeiten sind gewachsen, womit wir schon beim zweiten Punkt wären:
(2) Business Intelligence
Mit den zunehmend vorhandenen digitalen Daten (1) und mächtigeren Auswertungsmöglichkeiten der eigenen Daten oder selbst der Daten anderer, selbst unserer Mitbewerber (Comptetitive Intelligence) sind die Möglichkeiten der Business Intelligence gewachsen, aber neu sind sie bei Weitem nicht, allerdings in der Kombination mit…
(3) Big Data
…ergeben sich neue Erkenntnisse – auch wenn diese mitunter überschätzt werden. Die Vielzahl der heute verfügbaren Daten lässt uns elementare Grundsätze der Datenverarbeitung immer wieder vergessen: Nach wie vor gilt: Garbage in, Garbage out. Wir müssen also wissen, was wir messen und das nächste Dilemma liefert uns die Scheingenauigkeit: Messungen bis auf drei Kommastellen suggerieren Exaktheit und Wahrheit, nicht-messbare oder nicht gemessene aber relevante Einflussgrößen fliegen hingegen aus unseren Modellen hinaus und wir wundern uns dann, warum unsere Modelle nicht funktionieren. Hier ist weniger oft mehr. Ich plädiere an den gesunden Menschenverstand: Wenn auswerten, dann müssen wir auch wissen was und wo unsere Modellgrenzen liegen.
Kommen wir zu den mehr technologischen Aspekten hinter der Digitalisierung:
(4) Vernetzung
Auch in der Industrie ist Digitalisierung nichts Neues. Computer-gesteuerte Maschinen gibt es seit langem, was aber zunehmend steigt ist der Grad der Vernetzung. Damit hängen Maschinen oder ganze Produktionslinien plötzlich im Internet. Der Kühlschrank kann plötzlich selber bestellen, aber meine Produktionsmaschine ist plötzlich auch anfällig für einen Virenbefall á la Stuxnet. Mit der Vernetzung steigt die Komplexität und die wechselseitige Abhängigkeit.
(5) Virtualisierung
Unser Bild vom Computer ist noch stark geprägt von der physischen Entität eines Rechners, sei es unser Notebook, ein Desktop-PC oder ein Server. Aber zumindest in der Server-Welt haben sich Virtualisierungskonzepte längst durchgesetzt, da ordert man in einem Rechenzentrum nicht mehr (oder nur noch in besonderen Fällen) einen physischen Rechner, sondern stattdessen eine virtuelle Instanz. Zunehmend passiert die Virtualisierung auch nicht mehr im eigenen Haus, sondern wird ausgelagert in die…
(6) Cloud
Große Cloud-Anbieter, wie Microsoft, Google oder Amazon bieten Skalierungsmöglichkeiten, die man selbst nur schwer gewährleisten kann und wenn es denn sein muss, dann in einer Private-Cloud.
Aus all dem ergibt sich eine rasante…
…(7) Beschleunigung.
Alle 7 Aspekte bergen Chancen und Risiken. Natürlich ist es sinnvoll zu prüfen inwieweit sie für bestehende Geschäftsmodelle relevant sind und ob sich neue Türen öffnen. Diesen Fragen muss man sich aber immer stellen und nicht erst wenn irgendwelche Jünger ihre Digitalisierungssandalen in die Luft halten.
Und auch mit den Grenzen und Problemen der Digitalisierung müssen wir uns beschäftigen: Die Komplexität steigt und es entstehen neue Abhängigkeiten. Einem Kind würde man vorsichtshalber nicht seine Kreditkarte anvertrauen, dem Kühlschrank, den ein Wildfremder programmiert hat schon…
Lasst die Kirche im Dorf und macht eure Hausaufgaben, die ihr immer schon gemacht haben müsstet, dann ist Digitalisierung nur alter Wein in neuen Schläuchen. Zugegeben – vielleicht ist der Wein gereift, aber neu ist er wirklich nicht.
Beitrag #729 auf schlossBlog
Ein Vorgehensmodell zur Digitalisierung in KMUs gab es bereits in #693
Digitalisierung ist wieder eines dieser unsäglichen Buzzwords, das wie so oft unreflektiert gehypt wird. Ich halte es obendrein für ein sehr gefährliches Buzzword, weil es den Fokus falsch setzt: Technik vor Geschäftsmodell. Dabei ist doch die Technik primär Mittel zum Zweck. Selbstverständlich können neue Techniken zu disruptiven Entwicklungen in Geschäftsmodellen führen, aber dennoch sollte man das Pferd nicht von hinten aufziehen.
Im Frühjahr habe ich Christa Weßel am Rande einer Veranstaltung der Gesellschaft für Informatik in Frankfurt kennengelernt. Und als „die Autoren“ sind wir dann wie Waldorf aund Settler in den Vorträgen gesessen und haben sie wechselseitig kommentiert. Ja, wir hatten Spaß.