Das Bloggen ist des Bloggers Lust, aber die Beiträge, die hier auf schlossBlog entstehen, haben einen professionellen Hintergrund. Daher sei an dieser Stelle auch einmal auf mein Beratungsansgebot hingewiesen:

Vielleicht sollten wir in der Diskussion über den Einsatz von Social Media in Projekten zwischen Medium (Blog) und Werkzeug (Projektagebuch) differenzieren. Was den Einsatz der verschiedensten Medien angeht, so ist ein Medienbruch natürlich kritisch zu sehen, deswegen sehe ich Werkzeuge wie Wikis und Blogs eher skeptisch und bevorzuge flexible Content Management Systeme. Im Einzelfall (z.B. aus Kostengründen) können Ausnahmen natürlich absolut Sinn machen. Der Medieneinsatz sollte aber halt nicht der neuesten Mode folgen (Twitter), sondern sich an den Bedürfnissen orientieren. Ist dies erfüllt, ist natürlich auch alles erlaubt…

Das Projektmagazin berichtet in seinen News über eine Studie der Beratervermittlung NPS Network Profiling Services unter 500 Unternehmensberatungen. Demnach übergeben viele mittelständische Unternehmen Projektmanagement-Aufgaben an externe Unternehmensberater. Ein Viertel aller Arbeitsleistungen der Berater entfällt bereits auf PM-Leistungen.

Nachdem ich hier jüngst über die Beziehung von Projektmanagement und Interim Management geschrieben habe, steht nun ein Foliensatz Interim Management zum Download bereit, der Vorgehensweise, Methodik und Praxis beschreibt.

Im Interim Management kommt ein erfahrener Manager von außen und wird in das operative Geschäft eines Unternehmens eingebunden, d.h. er wird in die Aufgaben- und Verantwortungshierarchie integriert und erhält auch entsprechende Weisungsbefugnisse. Interim Management beseitigt Engpasssituationen, sichert die Handlungsfähigkeit und leitet langfristige Lösungen ein. Interim Management kann in verschiedenen Szenarien zum Einsatz kommen:

• Projektmanagement
• Krisenmanagement
• Change Management
• Expertenmanagement
• Überbrückungsmanagement

Projektmanagement ist also ein mögliches Einsatzszenario für den Interim Manager. Der Einsatz des Interim Manager kann dabei sowohl in der zentralen Koordination/Projektmanagement als auch in fachlichen Arbeitspaketen als Experte erfolgen.

Passend zum Thema Denkschulen ist auch meine aktuelle Lektüre:

Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien 1999. (Amazon Affiliate Link)

Hier geht es zwar nicht um Projektmanagement, sondern um Denkschulen im strategischen Management, nämlich:

1. Designschule: Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess
2. Planungsschule: Strategieentwicklung als formaler Prozess
3. Positionierungsschule: Strategieentwicklung als analytischer Prozess
4. Unternehmerschule: Strategieentwicklung als visionärer Prozess
5. Kognitive Schule: Strategieentwicklung als mentaler Prozess
6. Lernschule: Strategieentwicklung als sich herausbildender Prozess
7. Machtschule: Strategieentwicklugn als Verhandlungsprozess
8. Kulturschule: Strategieentwicklung als kollektiver Prozess
9. Umweltschule: Strategieentwicklung als reaktiver Prozess
10. Konfigurationsschule: Strategieentwicklung als Transformationsprozess

Im Kommentar zum Kommentar zitiert Patrick Fritz seinen Dozenten aus dem Consideo-Workshop mit dem Ergebnis: wir meinen alle das gleiche und haben uns lieb.  😉

Allerdings würde ich einen anderen Passus als Patrick hervorheben:

Der MODELER erhebt aber den Anspruch, dass das, was wir eh sehen und denken, erfasst und aufgezeigt werden kann – erst einmal völlig unabhängig von etwaigen Methoden. Wie gut und aussagekräftig ein Modell ist, hängt einzig davon ab, wie gut oder ausreichend meine Gedanken, meine Wahrnehmungen sind. Den Mehrwert stiftet das Modell dann damit, dass ich mit Blick auf meine Gedanken Ideen für weitere Gedanken habe. Dass ich diese Gedanken nicht nur mir, sondern auch anderen vor Augen führen kann und damit die Kommunikation um ein Vielfaches effizienter gestalten kann – auch in Gruppen! Und schließlich, dass mir aus meinen vielen Einzelannahmen ein Gesamtzusammenhang aufzeigt wird, der häufig fern meiner Bauchintelligenz mir neues Wissen, neue Erkenntnisse ermöglicht, und zwar nicht derart, dass dann schon der Lauf der Welt getroffen wurde, sondern nur die Konsequenzen meiner Annahmen aufgezeigt sind.

Die Schlüsselfrage scheint mir aber darin zuliegen, welchen Ansprüchen und Anforderungen eine solche Modellierung gerecht werden kann. Wo liegen unsere blinden Flecken und wo die blinden Flecken der Methode oder unseres Tools…

Ich habe meine Skepsis bezüglich einer all zu hoch bewerteten quantitativen Modellierung zum Ausdruck gebracht. Aber was bleibt da vielmehr als das reine Malen von Zusammenhängen. Bei Thomas Allweyler bin ich hierzu über einen interessanten Beitrag gestossen: Viele malen nur.

Auch Patrick Fritz von Jahooda berichtet von seinen Erfahrungen mit dem Consideo Modeler. In seiner Bewertung („Ja, aber…“) ist er vor allem was quantitative Modellierungen (und das nicht nur mit dem Consideo Modeler, sondern allgemein) betrifft eher skeptisch und warnt insbesondere vor Scheingenauigkeiten.

Damit spricht er mir aus der Seele: Systemanalyse und Modellierung sind Hilfsmittel und wir müssen uns ihrer Grenzen stets bewusst sein.

Anschaulich belegen lassen sich solche Grenzen z.B. mit dem Fiakso im Risikomanagement der Banken, die zur aktuellen Finanzkrise geführt hat. Hierzu Wolfgang Hartmann, Mitglied des Vorstands und Chief Risk Officer der Commerzbank AG, im Interview mit der Süddeutschen Zeitung:

„In normalen Zeiten haben die Risikomodelle gute Arbeit geleistet. Aber wir müssen noch stärker mit Stressszenarien arbeiten und unsere Schlussfolgerungen daraus ziehen. „

Zwar gesteht Hartmann die Grenzen der Modellierung ein, glaubt diese aber noch mit weiterer Modellierung heilen zu können. (Muss er ja auch: Das ist sein Job.)

An anderer Stelle (RiskNet) wird er noch aus dem Jahr 2005 zitiert, wie er leichtfertig die Tragweite systemischer Risiken herabspielt:

„Nein. Ich halte die Gefahr, die von systemischen Risiken ausgeht, für übertrieben. In der Tat besteht eine theoretische Anfälligkeit, doch hat die Vergangenheit gezeigt, dass auch Risiken von volkswirtschaftlicher Tragweite, die wie beispielsweise in Japan das ganze Banken- und Finanzsystem betroffen haben, nicht alles in den Abgrund reißen.“

Neben den von Patrik Fritz bereits angesprochenen Scheingenauigkeiten, zeigt das Beispiel wie der Glaube an ein Modell in die Bredouille führt, sofern man sich nicht der Prämissen und Grenzen des eigenen Modells im Klaren ist.

In diesem Sinne schließe ich mich ganz dem Kollegen Fritz an: Modellierung – ja, aber…

Die Systemtheorie hat mich wieder: Ich experimentiere zur Zeit mit dem Consideo Modeller und versuche mich an ein paar einfachen Modellierungen. Eine kostenlose Demo-Version gab es bereits in der c’t 17/2008 und einen Artikel mit Beispiel in der c’t 18/2008.

Stephan Hagen hat auf pm-blog.com bereits mehrfach über den Consideo Modeller berichtet:

Komplexe Systeme modellieren und simulieren: CONSIDEO MODELER

Erfahrungsbericht: Consideo Modeler

CONSIDEO Modeler Workshop 

Bei einer systemanalytischen Vorgehensweise und Modellierung geht es darum:

„…die entscheidenden Einflussfaktoren für eine konkrete Problemstellung zu identifizieren und danach Wechselwirkungen zwischen diesen Faktoren qualitativ oder quantitativ zu beschreiben. […] Auf abstrakt mathematischer Ebene liegen immer wieder die gleichen Problemstellungen vor.  Es müssen die wesentlichen Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen im Sinne eines Simulationsmodells erfasst und beschrieben werden. An jedem Faktor kann wirklich intuitiv mathematisch beschrieben werden, wie dieser auf von den anderen im Zeitverlauf abhängt. Aus einfachen Additions- und Multiplikationsformeln beispielsweise erhalten Sie am Ende anspruchsvolle Simulationskurven.
Diese Modelle bilden dann die Grundlagen für „Was-wäre-wenn?“-Szenarien […].“

(Quelle: Consideo Modeller Handbuch)

Mal wieder ein interessanter PM-Thread auf XING (Abo-Dienst) zum Thema Statusampeln im Projektmanagement. Hier eine Zusammenfassung:

Selbst wenn die Ampelfarben vorweg eindeutig definiert worden sind, haben sie dennoch eine politische Dimension. Farben werden trotz allem unterschiedlich gesehen. Niemand will unangenehm auffallen, es drohen Sanktionen,…

Ehrlichkeit und vernünftige Reporting-Zeiträume wären Voraussetzung für einen sinnvollen Einsatz von Ampeln. Leider ist dies meist nicht so gegeben.

Eindeutige Ampeln sind ein hilfreiches Kommunikationsinstrument, aber inwieweit sie tatsächlich zur Projektsteuerung geeignet sind, ist ein anderes Kapitel.

Im Sinne von KISS (Keep it simple and stupid) sind Ampeln (ähnlich wie Smileys) eine willkommene Vereinfachung. Man spricht hier von Komplexitätsreduktion (das hört sich besser an…). Beides ist ein Reporting mittels Symbolen.

Eine interessante Frage ist auf welcher Ebene Ampeln zum Einsatz kommen:

·         Als Trend für das Gesamtprojekt

·         Auf Meilensteinebene (auch wenn es hier vielleicht bessere Alternativen wie die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) gibt.

·         Auf Ebene einzelner Vorgänge

Konkurrierende Ampeln, d.h. den gleichen Sachverhalt  unabhängig voneinander von verschiedenen Beteiligten einschätzen zu lassen, scheint in der Tat niemand einzusetzen.

Eine Kritik an der Ampel ist ihre Beschränkung auf wenige Status (rot/gelb/grün), auch wenn in der Praxis die Kreativität zu Erweiterung unbeschränkt ist (gelbrot/gelbgrün, weiß für noch nicht begonnen, schwarz für abgeschlossen,…).  Alternativ würde sich ein Tacho oder Speedometer anbieten.

Eine berechtigte Kritik geht dahin, was eigentlich festgestellt werden soll: Der Ist-Zustand oder eine Prognose.

Das grundlegende Problem eines Ampelsystems ist aber dass, wir immer nur reagieren anstatt zu agieren, selbst mit einem System welches uns einen Trend aufzeigt.

Ein weiterer Teilnehmer schreibt:

Persönlich glaube ich nicht, dass Ampeln Projekte steuern, aber sie helfen dem Betrachter einfach schneller und rascher die Situation zu erfassen.

Bei kurzen Projektzyklen kann dann auch die Projektretrospektive eine Alternative sein, um den Erkenntniszuwachs sicherzustellen.