Das Thema Fehler und Fehlerkultur hat mich jüngst über mehrere Wege eingeholt: Zum Einen bei der Erstellung unseres Qualitätsmanagementtrainings für die LinkedIn Learning Projektmanagement Reihe und zum Anderen über eine Diskussion ausgelöst durch einen Blogpost von Marcus Raitner gefolgt von einigen Repliken, u.a. von Stephan List auf dem Toolblog.
Was mir gar nicht gefällt ist die Verquickung der Begriffe Fehler und Scheitern. Während ein Fehler ganz neutral lediglich ein Ergebnis darstellt, das so weder erwartet noch gewollt war, birgt Scheitern eine stark persönlich wertende Konotation: Eine negative Wertung über die Leistungserbringung und den Leistungserbringer. Insofern würde ich gerne Marcus These („Scheitern erlauben – Fehler abschaffen“) etwas provokant auf den Kopf stellen:
Fehler erlauben – Scheitern abschaffen!
Ganz klar: Es geht nicht um unnötige und fahrlässige Fehler, aber es geht um Fehlerkultur. Es geht um einen konstruktiven Umgang mit Fehlern. Aktuelles Negativbeispiel ist wieder das Dieselgate und der desaströse Umgang damit in Politik und den betroffenen Firmen.
Aber was ist dann eine Fehlerkultur? Was macht eine (positive) Fehlerkultur aus?
(1) Akzeptanz von Fehlern
Fehler passieren. Ob wir wollen oder nicht. Dafür ist unsere Welt viel zu komplex, als dass wir alles kontrollieren könnten. Es ist sinnlos das zu negieren, vielmehr sollten wir den konstruktiven Umgang mit Fehlern suchen.
(2) Keine Schulddebatten
Beim konstruktiven Umgang mit Fehlern geht es nicht um die Schuldfrage, sondern um Lösungen. Es geht nicht um willfährigen, vorauseilenden Gehorsam, der nur auf das achtet, was vermeintlich erwartet wird, sondern um eine ehrliche und sachliche Auseinandersetzung.
(3) Transparenz
Wir brauchen selbstverständlich im Team Transparenz über unsere Fehler und Probleme. Das ist natürlich nur möglich, wenn niemand negative Konsequenzen aus seiner Ehrlichlkeit fürchten muss. Hier schließt sich der Kreis zur Schulddebatte. Es geht eben nicht um Fingerpointing auf Personen, sondern um Sachlichkeit.
(4) Fehlervermeidung kein Selbstzweck
Natürlich wollen wir keine unnötigen Fehler, aber Fehlervermeidung darf auch nicht zur Selbstzensur werden. Wir brauchen Handlungs- und Experimentierfreiräume um Lernen zu können und voran zu kommen. Das Negativbeispiel hier ist der Sprachenschüler, der seinen Mund nicht aufkriegt aus Angst einen Fehler zu machen und damit grandios an seinem Ziel – der Kommunikation – scheitert (upps, jetzt habe ich selbst von Scheitern gesprochen), statt mit Händen und Füßen zu kommunizieren und sein eigentliches Ziel zu erreichen. Die Fehlervermeidung an sich ist nicht das Ziel, sondern (in diesem Fall) die Kommunikation, aber das wird mitunter vergessen.
Wir brauchen also einen entspannteren Umgang mit Fehlern, aber keinen leichtfertigen, einen sachlichen und ganz bewussten.
Und auf die Energieverschwendung für Eitelkeiten und Schulddebatten können wir im Sinne des Teams gerne verzichten.
Alle Quadranten, alle Ebenen sind gleichzeitig vorhanden. Wenn wir nun menschliches Verhalten eines Einzelnen betrachten wollen, so können wir dieses aus der Außenperspektive beobachten. Die Glaubenssätze des Einzelnen sind hingegen in seiner Innenperspektive verankert. Das von außen beobachtbare Verhalten einer Gruppe manifestiert sich in Strukturen, Prozessen und Praktiken. In der Innenperspektive könnte man von Organisationskultur sprechen.