Das PMCampBer war fast noch intensiver als meine 8 PMCamps davor, zum Einen dank des vorgeschalteten Kickstart-Workshop, zum Anderen dank der tollen Teilgeber. Danke an alle!

Am Donnerstag, nach meiner Ankunft in Berlin HBF, habe ich kurzentschlossen (nachdem mich das Funkeln der Sonne in der Reichstagskuppel angefixt hatte) den öffentlichen Nahverkehr links liegen gelassen und bin zu Fuß mit Rollkoffer und Rucksack an Kanzleramt und Reichstag vorbei, durch das Brandenburger Tor hindurch und zu Fuß weiter Unter den Linden bis zum Hotel spaziert.

Tourie Einstieg zum #PMCampBER zu Fuß vom HBF zum Hotel pic.twitter.com/CRnfeM3pGZ

— Bernhard Schloß (@schlossblog) 10. September 2015

Über Camp, Atmosphäre und Austausch gibt es nicht mehr zu sagen, wie sonst auch (bei PMCamps) – diese Formulierung bitte ich aber so zu verstehen, wie sie gemeint ist, nämlich als Kompliment!

Inhaltlich hatte das Orga-Team den Begriff „Komplexität“ zentral in den Mittelpunkt gestellt und trotz vieler kompetenter Teilnehmer (danke insbesondere an Niels Pfläging, Stefan Hagen, Bernd Schulte Osthoff und Peter Addor) wurde schon beim Kickstart-Workshop klar wie unterschiedlich doch das Begriffsverständnis aller Teilnehmer hierzu war. Und auch wenn Niels mit seinen polarisierenden Impulsen und seiner Bildsprache (rot/blau) die Diskussion vorangetrieben hat, wurde nicht wirklich eine Annäherung erreicht, aber auch das ist eine wertvolle Erkenntnis.

Teilnehmer @PMCampBerlin 2015 grüßen in die Welt der @pmcamp_all #pmcampber pic.twitter.com/gKUVoj1ctd

— Ralf Eichner (@ralfeichner) 11. September 2015

Persönliche Highlightswaren doch eine ganze Reihe neuer (bislang noch nicht PM-Camp-infizierter) Kontakte mit spannenden Diskussionen u.a. mit Alexander, Arik, Wolfgang, Dirk und Chris (und vielen anderen).

Das Abendevent war ebenso gelungen (was gerade bei den lokalen PMCamps durchaus schwierig ist), wie die Location und die Impulse.

Auch für openPM habe ich einige Impulse mitgenommen und weiter für unsere Sache geworben. Habe mich mit meinem SocialMedia-T-Shirt samt openPM Werbung zum Affen gemacht, aber wer mich kennt, weiß dass ich das für unsere Sache gerne tue.

Und zum Schluß eine Drohung: Es ist durchaus nicht ausgesschlossen, dass ich wiederkomme!

😉

Am Donnerstag startet das PMCampBer und diesmal bin ich dabei. Der Koffer ist zwar noch nicht gepackt, aber ganz viele openPM Canvas-Poster liegen schon bereit, an der Blogparade habe ich teilgenommen und so langsam wird es Zeit sich Gedanken über einen eigenen Sessionbeitrag zu machen.

Passend zum Thema Komplexität schwebt mir ein Beitrag in der Art vor:

Empathie und visuelles Denken als Strategien im Umgang mit Komplexität.

Meine Gedanken sind noch nicht ganz ausgereift, aber ich habe auf der Zugfahrt ja ein paar Stunden Zeit, das noch zu vertiefen.

Und was das visuelle Denken angeht zeichnet sich auch etwas spannendes, neues ab. Ich werde in Berlin ein paar Mitstreiter treffen und wir werden über visuelles Projektmanagement nachdenken und ob wir dazu nicht ein eigenes Projekt starten sollen, aber das ist alles noch zu früh, um darüber zu sprechen, aber ich freu mich halt schon…

openPM  ist eine Erfolgsgeschichte. Das Wiki wächst und auch der Verein. Die Plattform hat mittlerweile 1072 registrierte Benutzer (Stand 06.09.2015) und unser e.V. 49 Mitglieder. Da stellt sich doch die Frage, wer unser 50. Mitglied wird…

Der e.V. ist übrigens nicht nur Träger des Wikis, sondern engagiert sich auch weiter in der PM-Community, z.B. auf den PM-Camps. Der Verein ist auch als gemeinnützig anerkannt, d.h. Mitgliedsbeitrag oder Spenden sind steuerlich absetzbar.  (Nur so, als Hinweis.)

In der Blogparade des PM Camps Berlin (ich werde übrigens auch dabei sein) ist schon viel Kluges und Grundsätzliches über Komplexität gesagt worden. Ich will daher hier nur auf einen speziellen, projektspezifischen Aspekt eingehen, den ich an anderer Stelle schon einmal entwickelt habe:

Das Komplexitätsdilemma von Projekten

Unterstellen wir ein tatsächlich komplexes Projektvorhaben. Für viele von uns ist Komplexität sogar ein konstituierendes Merkmal von Projekten, bloß dummerweise vergessen wir das sofort wieder, wenn wir ein Projekt in Angriff nehmen. Spätestens mit dem Projektauftrag machen wir uns auf die Suche nach dem eindeutigen Ziel, versuchen den großen Wurf und selbst im agilen Projektmanagement versuchen wir uns diesem Ziel (wenn auch in inkrementalen Schritten) zu nähern.

Diese Negierung der Komplexität erklärt sicherlich auch, warum so viele Projekte scheitern.

Wir brauchen in Projekten mehr „Komplexitätsbewusstsein“. Wir müssen uns der inhärenten Komplexität stellen, ohne künstlich hausgemachte Komplexität, wie im vielfach bekannten und praktizierten Planungs- und Reportingwahnsinn, zu produzieren.

Projektmanagement per se ist ein Paradoxon: Einerseits setzen wir bewusst Projekte auf um komplexe Problemstellungen zu bearbeiten, andererseits blenden wir die Komplexität gleich wieder aus und versuchen uns stattdessen an komplizierten Vorgehensweisen. Und das gilt gleichermaßen für agile und für traditionelle Projektmethoden.

Der Vermittler GULP hat seine Datenbank ausgewertet und festgestellt wie und wo die Nachfrage nach agilem Projektmanagement zunimmt:

Und so sieht es mit der regionalen Verteilung der Nachfragen aus:

Visuelles Denken ist eine Metapher. Wenn hier von visuellem Denken die Rede ist, dann ist damit mehr gemeint, als nur eine grafische Darstellung von Gedanken oder Ideen. Letztlich ist das Visuelle Synonym für jegliche Sinneswahrnehmung.

Visuelles Denken ist weit älter Design Thinking, Graphic Facilitation & Co.

Visuelles Denken ist immer auch Systemdenken. Im Gegensatz zu mathematischen Modellen und Systemdarstellungen ist visuelles Denken unscharf – fuzzy. Während mathematische Modellierung eine Exaktheit und Prognostizierbarkeit vorgaukelt, die sie niemals einhalten kann, ist die Unschärfe visueller Darstellungen einerseits offensichtlich, andererseits werden systemische Zusammenhänge und Abhängigkeiten durchaus dargestellt.

Visuelles Denken eignet sich somit hervorragend zur Bearbeitung komplexer Problemstellungen. Komplexe Systeme werden nicht trivialisiert, Reduktionen sind als solche offensichtlich, Aber logische Zusammenhänge und Abhängigkeiten werden dennoch transparent dargestellt.

Aber noch einmal von vorne: Nehmen wir das Modell visuellen Denkens nach Dan Roam, bekannt durch seinen Bestseller „The Back oft he Napkin“ / „Auf der Serviette erklärt“ (Amazon Affiliate Link). Am Anfang steht das Sehen oder noch allgemeiner gesprochen: Die Wahrnehmung. Es folgt das Betrachten. Zum Sehen kommt nun das Analytische hinzu. Im dritten Schritt kommen wir zur Modellbildung, dem Vorstellen. Den vierten Schritt überspringt Dan Roam: Das eigentliche Zeichnen, die visuelle Reproduktion des Modells, keine künstlerische Wiedergabe, sondern eine einfache Darstellung der Zusammenhänge, durch Strichmännchen, Pfeile oder einfache Icons und deren Kombination, die auch von Laien ohne größeres zeichnerisches Talent problemlos möglich ist. Es geht um Verständnis, nicht um Schönheit. Last but not least folgt das Zeigen des visuellen Modells. Mit dem Zeigen einher geht das Erklären. Visuelles Denken schafft so einen zusätzlichen Kommunikationskanal, eine emotionale Austauschebene über Ideen, Problemstellungen und Modelle. Der Austausch über Visuelle Modelle und Darstellung schafft ein gemeinsames Verständnis. Neben einer gemeinsamen verbalen Sprache entsteht noch eine gemeinsame Bildsprache. Nicht nur Worte sondern auch Bilder, Assoziationen und Emotionen werden geteilt.

Wie zuvor schon angeführt ist visuelles Denken nichts Neues. Letztlich sind Charts, Diagramme, etc. nichts anderes. Eine Roadmap oder ein GANNT-Diagramm, genauso wie ein Netzplan sind nichts anderes als visuelle Repräsentationen. Im agilen Projektmanagement kennen wir Burndown-Charts und andere Darstellungen.

Eine sehr offene Variante visuellen Denkens ist der Canvas. Wörtlich: eine Leinwand, strukturiert mit Feldern typisch für die Problemstellung, zum Beispiel den relevanten Kapiteln eines Geschäftsplans im Business Model Canvas oder den typischen Aufgaben und Problemstellungen im Projektmanagement im Beispiel des openPM Canvas. Hierbei kommt eine weitere Stärke visuellen Denkens zum Tragen: Es ist hervorragend geeignet für die Zusammenarbeit in der Gruppe. Eine gemeinsam visuell erstellte Darstellung verbessert nicht nur das gemeinsame Verständnis, sondern erhöht auch die Identifikation mit dem Ergebnis sowie die Wiedererkennung. Ein Projekt-Canvas, wie der openPM-Canvas, gemeinsam entwickelt und im Projektraum aufgehängt bewirkt weit mehr als jedes Projekthandbuch. Er spricht nicht nur das rationale Verständnis an, sondern auch emotional den Entwicklungsprozess, sowie die Wiedererkennung und die gemeinsame Sprache.

Von Andreas Schmidt und Bastian Hanisch stammt in der aktuellen Ausgabe von projekt Management aktuell (02.2015) der lesenswerte Beitrag: “ Das institutionelle Scheitern von Projekten – Public Project Management“. Aber keine Angst, auch wenn Projekte wie ELENA oder der Hauptstadtflughafen BER angeführt werden, geht es nicht um ein Bashing, sondern um eine differenzierte Beschreibung der Besonderheiten von Projekten im öffentlichen Sektor.

Doch an genau diesem Punkt möchte ich den beiden entschieden widersprechen: So treffend ihre Analysen des politischen Umfelds sind, so unterscheiden sie sich nicht im Geringsten von den Anforderungen in der freien Wirtschaft, denn auch hier stehen die meisten Projekte längst in einem politischen (wenn auch keinem gesellschaftspolitischen) Kontext.

Eine politische Besetzung von Projektfunktionen (statt nach inhaltlichem Sachverstand) gibt es allerorten. Das Pendant zum öffentlichen Vergaberecht sind die Einkaufsabteilungen von Konzernen, die dem öffentlichen Sektor in nichts nachstehen.  Gleichermaßen gibt es Informationsasymmetrien und wenn im öffentlichen Bereich das Gemeinwohl unter dem Denken in Legislaturperioden leidet, so tut dies das kurzfristige Shareholder Value Denken in der vermeintlich modernen Wirtschaftswelt.

Auch bei den Grundlagen des Projektmanagement kann ich keine wesentlichen Unterschiede erkennen.

Nicht nur im öffentlichen Sektor findet Projektmanagement in einem politischen Spannungsfeld statt. Ein politisches Spannungsfeld ist eher die Regel, denn die Ausnahme, egal ob es um Bereichs-, Abteilungs- oder persönliche Interessen geht. „Macht“ und „Öffentlichkeit“ sind überall prägende Größen.

Moderenes Projektmanagement (insbesondere in komplexen Kontexten) ist längst kein technisches Instrumentarium mehr, sondern muss sich schon lange auch politischen Anforderungen stellen und das gilt sowohl für den privaten wie für den öffentlichen Sektor

Dion Kotteman, Jeroen Gietema: Das kleine Handbuch für den Projektsaboteur, 1. Auflage, Weinheim 2010, ISBN 978-3527505258 mittlerweile in der zweiten Auflage ISBN 978-3527507726 erschienen 2014

Beim Abarbeiten des Bücherstapels neben meinem Bett kam jetzt endlich auch das Handbuch für Projektsaboteure (Amazon Affiliate Link) zum Zug. Ehrlich gesagt war ich von der Lektüre enttäuscht, denn die zunächst witzige Idee, sich nicht mit dem Erfolg von Projekten, sondern mit deren vorsätzlichen Scheitern zu beschäftigen, trägt nicht ein ganzes Buch. Eine Kolumne, ein Blogpost oder ein Artikel bitte gerne. aber nicht ein ganzes Buch!

Ich vermisse Stichworte wie Hidden Agenda oder Principal-Agent, aber zur Fundierung muss mal wieder der gute alte Maslow herhalten, dessen Bedürfnis-Pyramide, so gerne sie zitiert wird,   leider den Stand der Psychologie der 60er und 70er Jahren entspricht. Weil sie so schön eingängig ist wird sie weiterhin allerorten als Beleg angeführt. Bitte dies nicht als Kritik an Maslow missverstehen, die Bedürfnispyramide war in der Motivationspsychologie ein Meilenstein, aber rund 30 Jahre später sie unreflektiert als zentrale Argumentationsbasis anzuführen, spricht nicht für die Autoren.

An und für sich liest sich das Büchlein ganz nett, aber aufgrund seiner Schwächen, ist es für mich keine Leseempfehlung.

Und dann ist da noch das PM-Forum der GPM (27.-28. Oktober in Nürnberg) und auch da läuft gerade der Call for Papers. Deadline ist der 15. April.

Auch wenn ich selbst nie auf der InterPM war, so hatte ich sie doch auf meinem Radar. Wie ich jetzt von Alexander Volland, meinem geschätzten und in der Fachgruppe Projektmanagment der Gesellschaft für Informatik engagierten Kollegen gelernt habe, gibt es die InterPM nicht mehr.

Stattdessen gibt es seit 2014 den etwas sperrigen Titel „Konferenz Projektmanagement und Vorgehensmodelle“  und die 2015er Konferenz folgt der 2014er und ist der „legitime“ Nachfolger der InterPM. (Hier der Link zur Veranstaltungsseite und zur openPM-Seite zur Konferenz)

Aktuell läuft der Call for Papers. Die Veranstaltung selbst findet im September in Hamburg/Elmshorn statt.