https://vimeo.com/759005946

Und hier geht es zu Folge 3: Spiel und Spielen

Drüben im Projekt-Werkraum auf LinkedIn haben wir heute eine kleine Video-Reihe gelauncht: Projekte – Spielend erfolgreich.

Wir haben uns nicht nur vorgenommen auf dieser Plattform Content zum Thema Projekte und Projektmanagement zu generieren und mit der Community zu teilen (also am Besten gleich dem Projekt-Werkraum auf LinkedIn folgen), diese Reihe war auch der Versuch unser eigenes Setup und die eigene Video-Produktion zu challengen. Durch die Zusammenarbeit mit den lieben Kollegen von LinkedIn Learning sind wir verwöhnt und unsere Ansprüche sind hoch. Wir haben die Ärmel hochgekrempelt und im Werkraum erstmal losgelegt und das Ergebnis kann sich sehen lassen:

https://vimeo.com/759002363

In Folge 1 geht es um die Frage: Wann ist ein Projekt erfolgreich? Es folgen Definition/Beispiele von Erfolg. Es geht erstmal um die inhaltliche Dimension von Erfolg.

Die Reihe basiert auf einem Vortrag, den ich im Juni auf den PMDays der Kayenta halten durfte (nochmal vielen lieben Dank an Werner Plewa für die Einladung!).

Und hier geht es zu Folge 2.

Der Botta und der Schloß hecken wieder mal etwas aus. Drüben auf LinkedIn entsteht gerade der Projekt-Werkraum.

Wir wollen das, was für uns mal auf LinkedIn Learning begonnen hat weiterführen und entwickeln und dafür auch neue Inhalte und Formate kreieren.

Ideen gibt es reichlich, also am Besten gleich der Seite auf LinkedIn folgen!

Nächste Woche gibt es zum Start dann erstmal eine neue Video-Reihe. Ihr dürft gespannt sein.

Ich hatte auf dem PMCampMUC und im Projektmagazin ja schon (falsche) Selbstverständlichkeiten im Projektmanagement thematisiert, also Dinge die wir unterschätzen oder falsch einschätzen ohne sie überhaupt zu hinterfragen.

Ganz in diesem Sinne findet sich in der aktuellen Ausgabe von Projektmanagement aktuell ein Beitrag von Gero Lomnitz: Mythen über den Auftraggeber aus Sicht der Projektleitung.

Diese 6 Irrtümer wollen wir natürlich niemanden vorenthalten:

• Der Auftraggeber muss mir einen klaren Auftrag erteilen.
• Der Auftraggeber weiß genau, wa er will.
• Der Auftraggeber steht hinter dem Projekt.
• Der Auftraggeber verfügt über Durchsetzungsmacht, um die notwendigen Entscheidungen zu treffen.
• Das Interesse des Auftraggebers hat sich im Verlauf des Projektes nicht geändert.
• Der Auftraggeber kennt seine Rolle und lebt sie auch.

Mehr als nur 4 Seiten? 4 Seiten von was?

Als Klassiker sei auf die 4-Seiten-einer-Nachricht von Schulz-von-Thun verwiesen.

JEDE Kommunikation, schlägt sich (mehr oder weniger) auf den vier Dimensionen nieder.

Es gibt keine rein sachliche Kommunikation. Punkt.

Jede Kommunikation – ob gewollt oder nicht – findet immer in allen vier Dimensionen statt (einen schönen Gruß an den Handball-Trainer F. aus I., der mir die Grafik der 4-Seiten vor die Nase gehalten und erklärt hat, er würde ausschließlich auf der Sachebene kommunizieren. Wenn er Schulz-von-Thun verstanden hätte, wüsste er, dass das gar nicht geht).

Schulz von Thun benennt die 4-Seite einer Nachricht:

JEDE Kommunikation, schlägt sich (mehr oder weniger) auf den vier Dimensionen nieder.

Schulz von Thun. 70er Jahre Kommunikationstheorie. Unbestritten. Jede Nachricht hat IMMER alle vier Dimensionen. Mehr oder weniger. Aber immer alle vier.

Ich würde nur gerne dieses Modell etwas erweitern.

Jede Kommunikation findet immer in einem Umfeld (Environment) statt. Auf der Sachebene könnte man von Kontext sprechen. Die drei anderen Ebenen, könnte man unter (soziale) Umfeld zusammenfassen.

Und es gibt noch eine zeitliche Ebene die Dringlichkeit und Bedeutung massiv beeinflusst:

Also wenn wir eine Kommunikation haben, dann findet die immer in einem Kontext statt…

…und hat einen Zeitbezug, der mitunter dazu führt, dass eine Aufgabe als dringlich angesehen wird.

Wir haben Aufgaben, aber erst deren Prioirsierung (also deren Bedeutung vor einem zeitlichen Hintergrund) erlaubt uns eine realistische Einordung.

Diese zeitliche Dimension ist nicht unabhängig von den Dimensionen. Jetzt könnte man Kommunikation als etwas einmaliges, punktuelles verstehen, aber das wird unseren modernen Medien nicht gerecht, denn die einmal getätigte Kommunikation bleibt verfügbar und wird womöglich neu interpretiert.

Und die Darstellung von Schulz-von-Thun haben wir mal eben stillschweigend erweitert. Nicht dass das Modell in Frage gestellt würde – vermutlich sollten wir es ausbauen.

Ist ruhig geworden hier, aber das wird sich wieder ändern. Erste Update Kurse für LinkedIn-Learning sind im Kasten und ein eigenes Videoprojekt ist produziert – wartet aber noch auf die Veröffentlichung – vielleicht ja auch hier.

Dann waren da noch ein paar Kunden-Projekte und auch ein privates Projekt, das abgeschlossen werden wollte.

Und dann hat mich Christian von Visual Braindump mal wieder angefunkt, vielleicht haben wir neue Trainingsideen und ein Cross-Over zu LinkedIn Learning.

Zuletzt beschäftigt habe ich mich mit Effectuation. Mal schauen, ob das auch hier Niederschlag finden wird.

Also dranbleiben!

Weil wir heute im Workshop wieder auf den openPM Canvas zu sprechen gekommen sind, hier noch einmal  das Erklärvideo.

Hinter dem openPM-Canvas verbirgt sich die Idee anhand eines vorgegebenen Rasters auf einer „Leinwand“ in grafisch, visueller Form ein Projekt samt seiner Besonderheiten und Restriktionen darzustellen. Es handelt sich dabei um eine Art Mischung aus Strukturierung, Visualisierung & Storytelling.

Der openPM-Canvas steht unter Creative Commons-Lizenz jedem zur Nutzung/Weiterentwicklung auf openPM zur Verfügung: https://www.openpm.info/display/openPM/Canvas

Dieser Beitrag erschien ursprünglich hier.

Vor einer Weile habe ich hier über einen 3-C-Projekmanagement-Approach geschrieben. Mittlerweile würde ich gerne das 3-C zu einem 4-C erweitern.

Die Idee dahinter war, unabhängig von der jeweiligen Projektmanagementsystematik oder -schule den Fokus auf Kerngebiete für den Projekterfolg zu legen, um die Wahrscheinlichkeit für den Projekterfolg signifikant zu erhöhen.

Es gibt Bereiche mit außergewöhnlichen Einfluss auf den Projekterfolg, aber auch wenn man sich auf diese konzentriert, kann man das Ergebnis immer noch grandios „versemmeln“. Es handelt sich nicht um simple Erfolgsfaktoren, die bei Einhaltung, die Erfolgswahrscheinlichkeit multiplizieren, sondern um besonders sensitive Bereiche, deren Vernachlässigung ebenso fatal sein kann, wie deren Ausgestaltung zum Erfolg beitragen kann. Aber es gilt nicht nur ihnen hinreichend Beachtung zu schenken, wir müssen dabei das Richtige tun. Ein Beispiel: Es gilt nicht nur zu kommunizieren, sondern „richtig“ zu kommunizieren. Also die richtigen Inhalte, zur richtigen Zeit, an den richtigen Adressatenkreis in der richtigen Form…

Aber, von welchen Bereichen (welchen Cs) sprechen wir? (Nun, damit es „schöne“ Cs werden, bedienen wir uns des Englischem.)

Die Fokus-Areas erfolgreicher Projektarbeit sind demnach:

• Common Sense – Gesunder Menschenverstand
• Context
• Communication
• Collaboration – Zusammenarbeit

Aber kommen wir zu den einzelnen Bereichen im Detail:

Common Sense

Machen wir uns nichts vor: Projektmanagement ist keine Rocket Science, sondern vor allem die systematische Anwendung von gesundem Menschenverstand. Dabei die Betonung auf „systematisch“ bitte nicht vergessen. Es geht schließlich nicht darum zwischendurch mal sein Hirn einzuschalten, sondern der Anspruche (zumindest eines professionellen Projektmanagers) sollte sein, dies laufen zu tun. Das lässt immer noch Platz für Intuition und Improvisation, zumindest wenn man Kahnemanns Interpretation von schnellem und langsamen Denken (Amazon Affiliate Link) folgt.

Context

Projekte sind immer kontext- und situationsspezifsch. Dem hat erst jüngst das PMI bei der Neuauflage des PMBOK Rechnung getragen (Amazon Affiliate Link). Während früher die Inhalte prozessorientiert dargestellt wurden, wird nun gepredigt die (gleichen) Inhalte kontextspezifisch anzupassen. Das schöne an der Kontextorientierung ist, dass dabei spielend dogmatische Grenzen überwunden werden. Traditionell, agil oder hybrid spielt nicht wirklich eine Rolle – es muss halt zum Kontext passen!

Communication

Um Transparenz über Problem und Lösung, aber auch in der Zusammenarbeit herzustellen braucht es Kommunikation. Die Facetten der Kommunikation sind vielschichtig, denn wir reden nicht vom Austausch von Bits und Byte, sondern von Informationen aus Menschenhand. Eine kleine Referenz auf den guten alten Schulz-von-Thun und seine 4-Seiten-einer-Nachricht und ein weiterer auf das Thema Empathie sollen hier reichen. Kommunikation lässt sich nicht rein auf die Sachebene beschränken, sondern findet immer in verschiedenen Dimensionen statt. Jede Nachricht, offenbart auch etwas über den Sender, enthält seinen Appell an den Empfänger und sagt zugleich etwas über deren Beziehung aus. (An dieser Stelle immer eine Empfehlung: Good old Schulz-von-Thun im Original (Amazon Affiliate Link)). Und Kommunikation betrifft nicht nur das Team, sondern auch alle Stakeholder!

Collaboration

Projekte sind normalerweise kein Einzelkämpfertum, sondern Teamarbeit. Insofern muss die Zusammenarbeit im Team eines unserer Fokus Areas sein. Im 3-C-Modell war das nur implizit enthalten, denn Zusammenarbeit kann ohne Kommunikation nicht funktionieren. Es besteht einfach an allen Ecken und Enden Abstimmungsbedarf. Aber es gilt nicht nur über Dinge zu sprechen, sondern ein gemeinsames Modell für eine Zusammenarbeit zu finden – egal ob traditionell oder agil – vollkommen wertfrei, das gewählte Modell muss nur von allen Beteiligten mitgetragen werden.

Also lasst uns unseren Fokus auf die 4-C setzen.

Das ist der erste Schritt.

Es gibt dafür keine einfache Patentrezepte und selbst mit dem richtigen Fokus können wir scheitern, aber ohne diesen Fokus werden wir ganz sicher scheitern.

Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens, Strategisches Denken in komplexen Situationen, 11. Auflage, Hamburg 2012, ISBN-13: 978-3-499-61578-8 (Amazon Affiliate Link)

Strategien für den Umgang mit komplexen Situationen hört sich wie ein Patentrezept für Projektarbeiter an. So trivial ist es aber nicht. Dörner identifiziert eher aus einer psychologischen Warte mögliche Handlungsoptionen und typische Fehler, das Ganze durchaus fundiert aus der Beobachtung von unzähligen Planspielen und Experimenten, aber auch aus der Analyse historischer Situationen wie dem Atomunfall in Tschernobyl.

Einen Schönheitsfehler hat  die Betrachtung allerdings: Dis Schlussfolgerungen werden nicht aus komplexen Situationen, sondern aus komplizierten gezogen. Planspiele haben feste Regeln, Operations Research hat eine vollständige Modellbildung der Welt, a posteriori lässt sich die Welt erklären – aber gerade das alles haben wir in komplexen Situationen ja nicht. Vielleicht ist diese Unsauberkeit im Umgang mit dem Komplexitätsbegriff auch dem ursprünglichen Erscheinungsdatum (1989) geschuldet. Nichtsdestotrotz sind die Darlegungen auch für komplexe Situationen hilfreich und fundiert.

Als eher erfolgversprechenden Handlungsoptionen nennt Dörner u.a.:

• Arbeitshypothesen permanent hinterfragen und prüfen
• Hohes Maß an Selbstorganisation und Strukturierung, Fähigkeit zur Selbstkritik
• Dekomposition komplexer Situationen
• Balance & Kompromiss
• Umgestaltung des Systems (um negative Zielkonflikte und Abhängigkeiten aufzulösen)
• Zielkonkretisierung
• „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through – Auch wenn Dörner die Gefahren eines solchen Verhaltens sieht (siehe unten): Behebung von Missständen ist die bessere Alternative zum Gar nichts tun.
• Anpassung an wandelnde Kontexte/Kontextspezifisches Verhalten
• Institutionelle Trennung von Informationssammlung und Entscheidung
• Vorausschau zukünftiger Szenarios
• Vorwärts- und Rückwärtsplanung
• Strategien zur Suchraumeinengung:

o Heurismen
o Hill Climbing (nur solche Aktionen in Betracht ziehen, die einen Fortschritt in Richtung auf das Ziel versprechen mit der Gefahr auf einem Nebengipfel zu landen statt am eigentlichen Ziel)
o Zwischenzieleo    Effizienz-Divergenz, d.h. Situationen anstreben, die möglichst viele Handlungsoptionen mit relativ hoher Erfolgswahrscheinlichkeit offen lassen
o Frequency-Gambling (Was hat in der Vergangenheit funktioniert?)

• Strategien zur Suchraumerweiterung:

o Freies Probieren (Trial & Error)
o Ausfällen des gemeinsamen nach Duncker (Welche Gemeinsamkeiten haben die bislang erfolglosen Lösungsversuche?)
o Analogieschlüsse

• Wechselspiel von Suchraumeinengung und Suchraumerweiterung

Tendenziell zu fehlerhaftem Verhalten/Misserfolg verleitet hingegen:

• Arbeitshypothesen werden als wahr hingenommen und nicht weiter hinterfragt.
• Sprunghafter Themenwechsel, Aktionismus, Ablenkung
• Übersteuerung
• Gruppendenke/Groupthink (nach Janis)
• „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through (Konzentration auf die Behebung isolierter Missstände, wobei die Vorstellung des eigentlich angestrebten Zielzustandes auf er Strecke bleibt)
• Überbetonung des aktuellen Motivs
• Informationelle Überlastung
• Similarity Matching (Tendenz, eher auf Ähnlichkeiten als auf Unterschiede zu reagieren)
• Schematisierungen und Reglementierungen
• Nichtberücksichtigung von Friktionen („Unvorhersehbarkeiten“)

Alles in allem eine empfehlenswerte Lektüre und bemerkenswert auch: Welches deutschsprachige Buch zu einem abstrakten, wissenschaftlichen Thema kann schon auf so viele Auflagen verweisen?

Hier gab es schon einmal eine Referenz an Luhmanns Zettelkasten. Etwas off-topic bin ich jüngst über literarische Zettelkästen gestolpert, also über Literaten, deren Werke auf Basis ihrer ausführlichen Recherchen in Zettelkasten-Form beruhen. Zu nennen sind in dieser Kategorie z.B. Arno Schmidt, Walter Kempowski oder Gerhard Henschel (Affilliate Links). Über Gerhard Henschels „Martin Schlosser“-Romane (Affiliate Link) bin ich zufällig in dieses Genre gerutscht. Ein bisschen hat man das Gefühl, dass sich deren Bücher quasi automatisch aus den Zettelkästen generieren. Umso erschlagender deren Fülle. Manchmal würde man sich vielleicht auch eine poentiertere Kürze statt einer Materialschlacht wünschen, aber da schöpfen die Autoren dann eben ihr mächtiges Werkzeug – den Zettelkasten – schonungslos aus („ich hatte leider keine Zeit mich kurzzufassen“).

Aber zurück zu meiner Urlaubslektüre von Gerhard Henschel, einer autobiographisch geprägten, eben Zettelkasten basierten Romanreihe über den Studienabbrecher und angehenden Schriftsteller Martin Schlosser. Verglichen mit der Seitenzahl passiert verdammt wenig, aber die Handlung ist auch eher sekundär, denn im Vordergrund steht das Panoptikum einer Zeit von den späten 60ern bis in die 90er und das Werk eines Ich-Erzählers ist angereichert mit unzähligen Fundstücken aus dem Zettelkasten: Zeitgeschichte, Zitate, Songtexte, Werbeslogans, Fußballergebnisse, Fernsehsendungen. Vermeintlich Belangloses, das sich in seiner Fülle zu einem Mosaik zusammensetzt, allerdings einem Mosaik mit Haltbarkeitsdatum. Wirklich nachvollziehbar ist dieses Mosaik nur für die plus/minus eine Generation, die dies alles selbst erlebt hat, für alle anderen Leser bleiben es vermutlich Belanglosigkeiten. Aber für diese Leser-Generation gibt es dafür unendlich viele Déjà-vus und sentimentale Erinnerungen. Ganz sicher nicht jedermanns Sache, über deren literarische Einordnung man auch streiten kann, für mich aber ein Wiedersehen mit eigener Kindheit und Jugend. Danke dafür.