projektmanagement, traininig, medien
Highlight des PM-Camp Berlin und der Ssseiondoku des #PMCampBER ist die Doku zum zweiten Impuls mit LEGO Serious Play.
Vielen lieben Dank an Julian!
#Lego zum Aufwachen. Funktioniert. #PMCampBER pic.twitter.com/v7Rz6hHPaz
— Falk Schmidt (@FalkSchmidt) 12. September 2015
Projektarbeit muss kontext- und situationsspezifisch sein. Pauschalisierte Ansätze oder Ideologien sind vor diesem Hintergrund Quatsch. Das Spektrum der Projektarbeit (den Managementbegriff habe ich an dieser Stelle bewusst vermieden) ist im Wesentlichen gekennzeichnet durch das gewählte Vorgehensmodell und den praktizierten Führungsstil.
Beginnen wir beim Vorgehensmodell:
Das Spektrum reicht vom Wasserfall bis hin zu agilem, iterativen Vorgehen. Der reine Wasserfall existiert bei genauer Betrachtung eigentlich gar nicht. Nur ein Idiot würde einen einmal gefassten Plan blind in einem Wurf umsetzen. Weitaus häufiger finden sich modifizierte Wasserfallmodelle. Für den Umgang mit Unsicherheit gibt es unterschiedliche Lösungsstrategien: Ein Changemanagement, das Change Requests an ein Projekt behandelt, oder eine iterative Ausarbeitung. Aber auch hier ist die Unterscheidung nicht sinnvoll, weil es auch in der vermeintlich klassischen Projektwelt erlaubt ist iterative Elemente einzusetzen und umgekehrt scheint mir das agile Vorgehen als Postulat genauso überzogen, denn ich kann mir sehr wohl Vorhaben vorstellen, die für den großen Entwurf ein modifiziertes Wasserfallmodell wählen und erst in der Ausarbeitung agil werden, beispielsweise bei der Umgestaltung ganzer Unternehmensarchitekturen. Es gibt ergo keine harten Grenzen.
Auf Seiten des gewählten Führungsstils sieht es ähnlich aus:
Dem humanistischen Ideal des agilen Manifests, ein paritzipatives Modell, weitgehend selbstgesteuert, steht das autoritäre, taylorisitsche Denken gegenüber. Aber auch hier gebe ich zu Bedenken: Der gewählte Führugnsstil muss sowohl zu den Beteiligten und der betroffenen Organisation passen, als auch dem konkreten Kontext gerecht werden. D.h. z.B. dass ein rein agiles Vorgehen an bestimmte Voraussetzungen gebunden ist: Wenn eine Organisation noch nicht bereit ist für ein partizipatives Modell, so wird auch ein agiler Ansatz scheitern. Da hier kulturelle Prozesse betroffen sind, gibt es auch keine schnellen Veränderungen, sondern bestenfalls einen langwierigen, mit Anstrengungen verbundenen Prozess.
Einen zweiten kontextspezifischen Aspekt kann es aus sachlicher Notwendigkeit geben: Bei einem Notfall oder einem Rettungseinsatz, wird man schwerlich die Autortität des Einsatzleiters hinterfragen. Hier gibt es Notwendigkeiten in der zeitlich/sachlichen Koordination, die eine Unterordnung erfordern. Dies ist aber kein blinder Gehorsam, sondern lediglich eine situationsspetzifische Unterodnung. Sobald die sachliche Notwendigkeit entfällt besteht auch wieder die Möglichkeit zu Partizipation und autonomen Handeln.
Ein dritter und letzter wesentlicher Punkt bei der Wahl des Führungsmodells stellt die erforderliche Expertise dar. Die Tayloristische Arbeitsteilung wird allzu schnell auf ihre arbeitspsychologischen Nachteile reduziert. Ein weiterer Aspekt (und auch ein Vorteil) liegt in der Spezialisierung (und Expertise). Die Annahme eines SCRUM-Teams, in dem jeder theoretisch jede Aufgabe übernehmen kann, ist illusorisch. Natürlich gibt es komplexe Aufgaben die sinnvollerweise einem Experten zugeordnet werden. (Wer beispielsweise mal einen EDI-Experten in einem Unternehmen kennengelernt hat, weiß wovon ich spreche…)
Der Versuch die existierenden Schulen/Ansätze in diesem Spektrum zu verankern ist zugegebenermaßen gewagt und im Detail zwangsläufig auch falsch.
Ich möchte zwischen den verschiedenen Vertretern des „klassischen“ Projektmanagement (so fragwürdig dieser Begriff auch immer ist) gar nicht differenzieren und Scrum ist auch nur ein Vertreter der agilen Welt. Mittlerweile gibt es auch bei den „klassischen“ Vertretern immer mehr das Aufrgreifen agiler Ansätze und umgekehrt in der rein agilen Welt muss man sich auch den Realitäten stellen: Wenn der Kunde sich nicht einbinden lässt, dann muss auch der Product Owner neu interpretiert werden. Und wenn dann die Voraussetzungen nicht passen, dann sieht auch ein Scrum Master genauso alt aus, wie ein im Stich gelassener klassischer PM.
De facto geht es halt doch nicht ohne eine kontextspezifische Betrachtung: Wichtiger als das Vorgehensmodell sind die konkreten Umstände. Welche Stakeholder sind eingebunden, nehmen welche Rolle war? Rollen lassen sich zum Teil nur definieren, zum Teil sind sie einfach nur gegeben. Ein gut eingebundener Kunde ist der Traum eines jeden Projetarbeiters – egal ob agil oder klassisch. In der Realität muss man den Kunden nehmen, den man hat. Das Leben ist kein Wunschkonzert.
(Zum Original-Artikel)
Am Donnerstag, nach meiner Ankunft in Berlin HBF, habe ich kurzentschlossen (nachdem mich das Funkeln der Sonne in der Reichstagskuppel angefixt hatte) den öffentlichen Nahverkehr links liegen gelassen und bin zu Fuß mit Rollkoffer und Rucksack an Kanzleramt und Reichstag vorbei, durch das Brandenburger Tor hindurch und zu Fuß weiter Unter den Linden bis zum Hotel spaziert.
Tourie Einstieg zum #PMCampBER zu Fuß vom HBF zum Hotel pic.twitter.com/CRnfeM3pGZ
— Bernhard Schloß (@schlossblog) 10. September 2015
Über Camp, Atmosphäre und Austausch gibt es nicht mehr zu sagen, wie sonst auch (bei PMCamps) – diese Formulierung bitte ich aber so zu verstehen, wie sie gemeint ist, nämlich als Kompliment!
Inhaltlich hatte das Orga-Team den Begriff „Komplexität“ zentral in den Mittelpunkt gestellt und trotz vieler kompetenter Teilnehmer (danke insbesondere an Niels Pfläging, Stefan Hagen, Bernd Schulte Osthoff und Peter Addor) wurde schon beim Kickstart-Workshop klar wie unterschiedlich doch das Begriffsverständnis aller Teilnehmer hierzu war. Und auch wenn Niels mit seinen polarisierenden Impulsen und seiner Bildsprache (rot/blau) die Diskussion vorangetrieben hat, wurde nicht wirklich eine Annäherung erreicht, aber auch das ist eine wertvolle Erkenntnis.
Teilnehmer @PMCampBerlin 2015 grüßen in die Welt der @pmcamp_all #pmcampber pic.twitter.com/gKUVoj1ctd
— Ralf Eichner (@ralfeichner) 11. September 2015
Persönliche Highlightswaren doch eine ganze Reihe neuer (bislang noch nicht PM-Camp-infizierter) Kontakte mit spannenden Diskussionen u.a. mit Alexander, Arik, Wolfgang, Dirk und Chris (und vielen anderen).
Das Abendevent war ebenso gelungen (was gerade bei den lokalen PMCamps durchaus schwierig ist), wie die Location und die Impulse.
Auch für openPM habe ich einige Impulse mitgenommen und weiter für unsere Sache geworben. Habe mich mit meinem SocialMedia-T-Shirt samt openPM Werbung zum Affen gemacht, aber wer mich kennt, weiß dass ich das für unsere Sache gerne tue.
Und zum Schluß eine Drohung: Es ist durchaus nicht ausgesschlossen, dass ich wiederkomme!
😉
Passend zum Thema Komplexität schwebt mir ein Beitrag in der Art vor:
Empathie und visuelles Denken als Strategien im Umgang mit Komplexität.
Meine Gedanken sind noch nicht ganz ausgereift, aber ich habe auf der Zugfahrt ja ein paar Stunden Zeit, das noch zu vertiefen.
Und was das visuelle Denken angeht zeichnet sich auch etwas spannendes, neues ab. Ich werde in Berlin ein paar Mitstreiter treffen und wir werden über visuelles Projektmanagement nachdenken und ob wir dazu nicht ein eigenes Projekt starten sollen, aber das ist alles noch zu früh, um darüber zu sprechen, aber ich freu mich halt schon…
openPM ist eine Erfolgsgeschichte. Das Wiki wächst und auch der Verein. Die Plattform hat mittlerweile 1072 registrierte Benutzer (Stand 06.09.2015) und unser e.V. 49 Mitglieder. Da stellt sich doch die Frage, wer unser 50. Mitglied wird…
Der e.V. ist übrigens nicht nur Träger des Wikis, sondern engagiert sich auch weiter in der PM-Community, z.B. auf den PM-Camps. Der Verein ist auch als gemeinnützig anerkannt, d.h. Mitgliedsbeitrag oder Spenden sind steuerlich absetzbar. (Nur so, als Hinweis.)
Die Tücken der Spracherkennung kennen wir allerorten, egal ob im Handy oder der Textverarbeitung. Seit geraumer Zeit teste ich für mich den Einsatz von Dragon Naturally Speaking. Bislang bin ich positiv überrascht von der Qualität der Erkennung.
Nichtsdestotrotz schlugen gestern bei der Erfassung einer Notiz zu Komplexithoden (Amazon) von Niels Pfläging und Silke Herrmann wieder die Tücken der Spracherkennung zu: Da wurde doch glatt aus „tayloristisches Management“ ein „terroristisches Management“.
Ein Schelm, wer böses dabei denkt oder gar Absicht dahinter vermutet…
Das Komplexitätsdilemma von Projekten
Unterstellen wir ein tatsächlich komplexes Projektvorhaben. Für viele von uns ist Komplexität sogar ein konstituierendes Merkmal von Projekten, bloß dummerweise vergessen wir das sofort wieder, wenn wir ein Projekt in Angriff nehmen. Spätestens mit dem Projektauftrag machen wir uns auf die Suche nach dem eindeutigen Ziel, versuchen den großen Wurf und selbst im agilen Projektmanagement versuchen wir uns diesem Ziel (wenn auch in inkrementalen Schritten) zu nähern.
Diese Negierung der Komplexität erklärt sicherlich auch, warum so viele Projekte scheitern.
Wir brauchen in Projekten mehr „Komplexitätsbewusstsein“. Wir müssen uns der inhärenten Komplexität stellen, ohne künstlich hausgemachte Komplexität, wie im vielfach bekannten und praktizierten Planungs- und Reportingwahnsinn, zu produzieren.
Projektmanagement per se ist ein Paradoxon: Einerseits setzen wir bewusst Projekte auf um komplexe Problemstellungen zu bearbeiten, andererseits blenden wir die Komplexität gleich wieder aus und versuchen uns stattdessen an komplizierten Vorgehensweisen. Und das gilt gleichermaßen für agile und für traditionelle Projektmethoden.
Der Vermittler GULP hat seine Datenbank ausgewertet und festgestellt wie und wo die Nachfrage nach agilem Projektmanagement zunimmt:
Und so sieht es mit der regionalen Verteilung der Nachfragen aus:
Welche Rolle spielt Intuition für visuelles Denken?
Gerd Gigerenzer schreibt über Intuition:
„Intuition ist weder eine Laune noch die Quelle aller schlechten Entscheidungen. Sie ist unbewusste Intelligenz, welche die meisten Regionen unseres Gehirns nutzt.
Intuition ist im logischen Denken nicht unterlegen. Meistens sind beide erforderlich. Intuition ist unentbehrlich in einer komplexen, ungewissen Welt, während Logik in einer Welt ausreichen kann, in der alle Risiken mit Gewissheit bekannt sind. […]“
Reflektiert man nun dies vor dem Hintergrund visuellen Denkens und Arbeitens, dann wird klar, dass visuelles Denken ein mächtiges Werkzeug ist, das gleichermaßen intuitives und bewusstes Denken unterstützt.
Mit visuellem Denken und Arbeiten eröffnen wir unserer unbewussten Intelligenz einen Kommunikationskanal und gleichzeitig Anschlussmöglichkeiten an unsere bewusste Intelligenz.
Visuelles Denken wirkt nicht nur in der Kommunikation mit anderen, sondern bereits bei der eigenen Gedankenfindung.
Die Kombination aus Struktur und Skizze, aus nonverbaler Kommunikation und Worten, aus Fantasie und konkreter Darstellung all dies vereint visuelles Denken.
Quelle: Gerd Gigerenzer, Risiko: Wie man die richtigen Entscheidungen trifft, München 2013, S. 147 (Amazon)
