projektmanagement, traininig, medien
Da bin ich doch jüngst zufällig auf eine Perle im Web gestoßen: Gitte Härter beschert uns auf Youtube einen virtuellen Kollegen, der stets mit Aufmunterungen und guter Zusprache für uns da ist oder mit uns auf die anderen schimpft.
Hier geht´s zur Playlist:
https://www.youtube.com/playlist?list=PLzvGin6lEZWNgLLcVzfS5JeQVy6ubbi1C
Und hier ein Beispiel des virtuellen Kollegen:
Glenn Greenwald, Die globale Überwachung: Der Fall Snowden, die amerikanischen Geheimdienste und die Folgen, München 2014, ISBN-13: 9783426425169 (Amazon)
Zu Beginn liest sich Greenwalds Dokumentation des Fall Snowden wie ein Spionage-Thriller. Fast schon ein bisschen billig mit Kontaktaufnahme und konspirativen Treffen. Greenwald schreibt sehr ehrlich. Er beschreibt wie Snowdens erste Versuche der Kontaktaufnahme scheitern, weil Greenwald, der Journalist und Aktivist, zunächst zu bequem ist eine verschlüsselte Kommunikation einzurichten. Diese Ehrlichkeit verleiht dem Buch aber auch Glaubwürdigkeit. Es geht eben nicht um die Eitelkeit der Beteiligten.
Bereits in den „Thriller-Passagen“ erklärt Snowden seine Motivation und äußerst die Angst, Kopf und Kragen zu riskieren für eine Sache, der die Öffentlichkeit womöglich nur mit Gleichgültigkeit begegnet:
»Bei alldem habe ich nur vor einem Angst«, sagte er, nämlich »dass die Menschen diese Dokumente sehen und mit einem Achselzucken darüber hinweggehen, dass sie sagen: ›Das haben wir uns schon gedacht, das kümmert uns nicht.‹ Ich habe Sorge, dass ich all das für nichts und wieder nichts tue.«“
Snowden moralische Ansprüche sind hoch:
»Wenn man nicht nach seinen Überzeugungen handelt, ist wahrscheinlich nicht viel dahinter.«
und
»Ich möchte nicht zu den Menschen gehören, die Angst haben, ihre Prinzipien zu verteidigen.«
Wohlüberlegt und exemplarisch veröffentlicht Greenwald Details des NSA-Materials. Dies geschieht aber nicht in Wikileaks Manier („Copy all“), sondern durchaus verantwortungsbewusst. Es hätte sicher noch anderes Material gegeben mit dem durchaus der eine oder andere Informant oder Beteiligte gefährdet worden wäre, aber gerade eine solchen Effekthascherei gehen Snowden, Greenwald und ihre Mitstreiter nicht ein. Es ist durchaus bemerkenswert, wie sensibel und trotz allem kontrolliert die Veröffentlichung erfolgt.
Zu guter letzt ordnet Greenwald noch die NSA-Aktivitäten in den gesellschaftlichen Kontext ein. Greenwald ist eben nicht der Skandalreporter, der einen internationalen Skandal kommerziell ausschlachtet, sondern er war längst vor dem Fall Snowden als Jurist und Aktivist unterwegs. Und gerade diese Einordnung zeigt auch, warum Snowden – völlig zu Recht – Greenwald als Mitstreiter ausgesucht und ins Vertrauen gezogen hat.
Nachdem ich den openPM-Canvas initiiert und mitentwickelt habe, habe ich mich nun an einem Erklärvideo für den Canvas versucht.
Hinter dem openPM-Canvas verbirgt sich die Idee anhand eines vorgegebenen Rasters auf einer „Leinwand“ in grafisch, visueller Form ein Projekt samt seiner Besonderheiten und Restriktionen darzustellen. Es handelt sich dabei um eine Art Mischung aus Strukturierung, Visualisierung & Storytelling.
Der openPM-Canvas steht unter Creative Commons-Lizenz jedem zur Nutzung/Weiterentwicklung auf openPM zur Verfügung: https://www.openpm.info/display/openPM/Canvas
In dieser kleinen Reihe über Design Thinking haben wir uns bislang mit den Kernelementen und Grundlagen auseinander gesetzt, aber wie kann ich diese in meiner eigenen Arbeit umsetzen?
Meine persönliche Antwort hierauf ist der Innovation-Kanban.
Als Basis verwende ich eine Mischung aus den Design Prozessen von HPI und Martin/Hanington: Der HPI-Prozess wird noch um Planung und Umsetzung/Markteinführung ergänzt
Ausgangspunkt des Innovation-Kanban ist die Problemstellung, wie man in Innovationsprozessen, bzw. im Design Thinking Prozess den Überblick über die verschiedenen Ideen/Prototypen/Releases behalten kann, also sowohl über parallele Projekte/Vorhaben als auch über Lösungsvarianten.
Während ich für Planung & Orientierung meistens MindMaps einsetze, versuche ich den Kern des Design Thinking-Prozesses in einer KANBAN-Tafel abzubilden.
Kanban (Wikipedia) ist ursprünglich eine Methode zur Produktionsprozesssteuerung nach dem Pull-Prinzip. In einem vorgegebenen Prozess kommt es zur Selbststeuerung. Eine Kanban-Karte ist der Informationsträger aufgrund dessen die Prozessbeteiligten wissen, was sie zu tun haben. Visuell lässt sich dies an einem KANBAN -Board darstellen. Im Innovation-Kanban repräsentiert jede Kanban-Karte eine Idee, einen Prototypen oder ein Release und wandert auf dem Board durch die Prozessschritte. Die Platzierung der Karte auf dem Board spiegelt die aktuelle Bearbeitungsposition im Prozess.
Zur Zeit experimentiere ich noch etwas mit dem Format zwischen A0-Plot und A3-Ausdruck. Als Kanban-Karten kommen Stattys zum Einsatz, weil man die so schön „Verschieben“ kann. Da kommt dann zur visuellen Komponente auch noch das Haptische hinzu.
Im Hintergrund gibt es je Protoyp eine eigene Spezifikation/Dokumentation, in der die Konfiguration, aber auch die jeweiligen Testergebnisse festgehalten werden.
Außerdem experimentiere ich noch mit einem Innovation-Repository, einer flachen Tabelle mit einem Eintrag je Kanban-Karte mit mehreren Attribut- und Bewertungsspalten. Diese dienen dazu verschiedene Ausprägungen miteinander inhaltlich (Attribute) und bewertungstechnisch (welche Alternative ist zu bevorzugen?) vergleichen zu können. Hier kann der Excel-Freak nach Belieben Filtern und Sortieren…
Und hiermit endet die Design Thinking Serie. Es ist zwar bestimmt nicht der letzte Beitrag zu Design Thinking auf schlossBlog. Und auch der visualPM wird sich hier weiterhin zu Wort melden, aber dieser erste Überblick aus der Perspektive eines Projektmanagers ist hiermit abgeschlossen.
Bisher erschienen sind:
Der visualPM und Design Thinking – Der Design-Prozess – „Sprünge“ im Design Thinking Prozess – klassisch, agil Design Thinking – Design Thinking – Mehr als nur ein Prozess – Design Thinking mit dem Innovation-Kanban
Wesentliche weitere Bestandteile des Design Thinking (neben dem Prozess) sind vor allem die Interdisziplinarität und der Raum.
Interdisziplinarität ist uns in der Projektwelt nur allzu geläufig, deswegen wollen wir hier gar nicht näher darauf eingehen. In einem komplexen Umfeld sind einfach vielfältige Skills, Methoden und Perspektiven erforderlich um erfolgreiche Projektarbeit zu leisten.
Hinter dem Raum verbirgt sich nicht nur der physische Ort an dem unser Projekt stattfindet, sondern auch die visuellen (auch haptischen und andere) Komponenten. (Wie könnte der visualPM das vergessen!). Hier dürfen wir Kreativitätstechniken einsetzen, experimentieren, Prototypen entwickeln, mit Lego spielen,… Einfach kreativ sein. Pinwände, Flipcharts, Boards, Modelle,… alles gehört dazu. Allerdings sollte uns der Raum als Gestaltungsspielraum, gerade in Zeiten virtueller Projekte und verteilter Projektteams, auch ein bisschen zur Besinnung bringen. Nicht alles, was geht, ist auch sinnvoll. Face-to-Face-Kommunikation ist unheimlich wertvoll und kraftvoll. Nichtsdestotrotz erlauben uns virtuelle Konzepte auch die Zusammenarbeit mit Experten, die wir sonst nicht in unser Team einbinden könnten, aber da sind wir schon wieder bei der Interdisziplinarität…
Bei ideo werden explizit auch noch die Werte als elementarere Bestandteil des Design Thinking angeführt. Ich bin allerdings kein Freund der Verquickung von Werten und Methoden, weil uns das im Projektmanagement beispielsweise auch die Kluft zwischen klassisch und agil zementiert hat. Mein geschätzter Kollege und Mitstreiter Eberhard Huber würde jetzt einwerfen, dass man nicht wertfrei handeln kann. Damit hat er selbstverständlich auch Recht (so wie man auch nicht Nicht-Kommunizieren kann). Meine Kritik an der Verknüpfung von Werten und Methoden bezieht sich vor allem auf eine Ideologisierung, die meist kontraproduktiv und missverständlich ist. Auch ein klassischer PM kann ein humanistisches Weltbild haben und hinter den Werten des agilen Manifests stehen. Leider haben wir schon allzu viele Diskussionen erlebt, wo diese Logik umgedreht wurde: Du bist nicht agil, also lehnst du diese Werte ab.
Was bei ideo bzgl. Werten angeführt wird, geht aber gar nicht soweit ins Ideologische. Es handelt sich eher um „Brainstorming-Regeln“:
• Arbeite visuell (be visual)
• Nur einer spricht (one conversation at a time)
• Fördere verrückte Ideen (encourage wild ideas)
• Stelle Kritik zurück (defer judgement)
• Quantität ist wichtig (go for quantity)
• Bleib beim Thema (stay on topic)
• Baue auf den Ideen anderer auf (build on the ideas of others)
Auch wenn wir hier etwas einseitig auf die Prozessperspektive des Design Thinking blicken, so ist das doch ein hilfreicher Ansatz um auch Projektmanagement-Schulen zu reflektieren.
Das „klassische“ PM unterstellt fast schon tayloristisch den „one best way“ zum Projektziel, der anfangs geplant und dann konsequent sequentiell in einem Wasserfallmodell abgearbeitet wird. Dieses Bild ist natürlich stark vereinfacht, denn auch die „agilen“ Oesterreich und Weiß weisen bereits darauf hin, dass die Väter des Wasserfallmodells durchaus (Rück-)Sprünge zwischen Prozesschritten/-phasen gesehen haben.
Im agilen PM wird die Idee der Umsetzung auf dem direkten Weg in einem großen Wurf aufgegeben. Der Fokus bleibt zwar auf der Umsetzung einer Lösung, aber nicht auf der Umsetzung eines großen Plans, sondern auf der Umsetzung der Anforderungen im Backlog in vielen kleinen Schritten/Iterationen. Iteratives Vorgehen lässt bewusst Platz für permanente Changes, die den klassischen PM doch in Verzweiflung treiben. Schrittweises Vorgehen und die permanente Integration erlauben von Anfang an einen Lernprozess. Risiken werden durch die laufende Integration minimiert, da Fehler schnell erkannt werden und korrigiert werden können. Änderungen können problemlos in den laufenden Prozess einfließen. Was gerne vernachlässigt wird ist aber, dass agiles PM auch einige implizite Annahmen mit sich bringt, z.B. bzgl. der Skalierbarkeit von Anforderungen/Features und der Skalierbarkeit des Teams.
Während diese beiden Ansätze also auf die Umsetzung von Anforderungen fokussieren, fokussiert Design Thinking auf den kreativen Prozess, auf die Gestaltung und Problemlösung. Wir entwickeln ja erst die Lösung und auch nicht die EINE Lösung, sondern möglicherweise erst einmal eine ganze Reihe verschiedener Lösungsansätze, die wir parallel verfolgen und weiterentwickeln, bevor wir uns für eine Variante entscheiden. Wir suchen quasi die Lösung für ein komplexes Problem, statt von Anfang an einen mehr oder weniger komplizierten Plan zu verfolgen.
STOP. Denkpause.
Aber eigentlich ist doch Komplexität ein konstituierendes Merkmal der Projektdefinition. Heißt das dann nicht im Umkehrschluss, dass wir im Projektmanagement (egal ob klassisch oder agil) auf der Suche nach dem einen Weg zum Ziel die Komplexität (trotz besserem Wissen) ignorieren bzw. vernachlässigen?
Kein Wunder, dass so viele Projekte scheitern…
Umgekehrt benötigt der kreative Prozess aber Freiraum, Zeit und Ressourcen. Er ist vielleicht effektiv, aber möglicherweise nicht so effizient, wie es sich der eine oder andere Stakeholder erhofft.
Folgende Grafik skizziert noch einmal die drei Herangehensweisen, vom klassischen direkten Weg zum Projektziel, über das agile Herantasten, bis hin zur parallelen Entwicklung von Lösungsalternativen im Design Thinking:
Christine Goebel-Born beschreibt im aktuellen Coaching-Newsletter 2014-07/08 systemisches Projekt-Coaching. Als Aufgaben des Projekt-Coachings nennt sie Know-How-Vermittlung, Unterstützung bei der Entwicklung (neuer) Lösungsansätze, Kompetenzaufbau und Unterstützung beim Aufbau der erforderlichen Strukturen im Unternehmen.
Beim Projekt-Coaching werden Unternehmen stets als soziale, interagierende Systeme betrachtet. Das Projektumfeld und die Interaktionen im System Unternehmern werden also in die Überlegungen einbezogen.
Als vier Grundpfeilern sieht sie: Projektziele, Projektkultur, benötigte Skills und (Projekt-)Struktur. Neben expliziten Projektmanagement-Methoden kommen u.a. auch Organisationsentwicklungs-Methoden (Diagnoseinstrumente und Analysetools für die Standortbestimmung und Situationsklärung) , Moderation, Kulturarbeit (Teamentwicklung, Leadership-Entwicklung, Zwischenmenschliche Kommunikation, Konfliktlösung), Kommunikationsplanung, Reflexion, Nachhaltigkeitssicherung (Pilotierung, Coaching zur Umsetzung, Zielvereinbarungen, Evaluierung) und Trainingsmethoden zum Einsatz.
Goebel-Born beschreibt kurz den Prozess und gibt Beispiele.
Ihr Fazit:
Durch ein systemisches Projekt-Coaching können auch in Unternehmen mit wenig Projekterfahrung komplexe Projekte auf die Erfolgsspur geführt werden. Zudem kann die Kompetenz in Sachen Projektmanagement bei den Projektbeteiligten erhöht werden.
Wie bereits im vorangegangenem Beitrag angesprochen: Design Prozesse sind „sprunghaft“. Sie erlauben nahezu beliebige Sprünge zwischen den einzelnen Prozessschritten. Der Design Prozess ist kein Wasserfall-Modell, das sequentiell durchlaufen wird.
Das obige Bild zeigt anhand des Design Thinking Prozess des HPI, dass aufgrund neuer Erkenntnisse oder Ideen, jeder Prozessschritt beeinflusst werden kann und es vor allem zu Sprüngen zurück im Prozess kommen kann. Design Prozesse bekommen so eine eigene Agilität, wobei diese nicht wie im agilen Projektmanagement in geplanten Iterationen erfolgen muss. Design Prozesse sind hier weit freier, losgelöst von organisatorischen Hilfskonstrukten wie Iterationen oder getakteten Sprints. Auch optimierende Betrachtungen von Velocity oder Burn-Down-Charts gibt es natürlich nicht. Wir sind ja auch in einem kreativen Prozess und nicht in einem (reinen) Produktionsprozess.
Design Thinking hat einige wenige ganz zentrale Elemente auf die wir zum Teil später noch näher eingehen werden:
Und bei ideo werden explizit auch noch Werte angeführt.
Gleich zum Start dieser kleinen Serie eine kleine Übersicht von Design-Prozessen:
Den Anfang machen die prominenten Vertreter des Design Thinking: Das Modell des Hasso-Plattner-Instituts (HPI) und die Prozessdarstellung der ideo. Während die ersten drei Schritte beim HPI, bzw. die ersten beiden bei ideo im wesentlichen einer Orientierung entsprechen (der Projektmanager würde vielleicht von Auftragsklärung sprechen), widmen sich die letzten drei Schritte dem kreativen Prozess von der Ideengenerierung über die experimentelle Prototypenentwicklung bis hin zur evolutorischen Weiterentwicklung der Ideen/Prototypen.
In der Darstellung vernachlässigt sind zunächst mögliche Sprünge im Design Prozesses, sprich: Es handelt sich keinesfalls um ein Wasserfallmodell, das sequentiell durchlaufen wird. Der Prozess erlaubt vielmehr nahezu beliebige Sprünge zwischen den Prozessschritten. Dies ist Gegenstand der nächsten Folge dieser kleinen Serie.
Den Prozessvarianten der beiden Platzhirsche sei bewusst noch eine weitere Variante eines Design Prozesses gegenübergestellt: Der Design Prozess nach Bella Martin und Bruce Hanington. Die Prozesse á la HPI und ideo finden sich quasi im Kern dieses Prozesses. Vorangestellt wird aber so etwas „profanes“ wie eine Planung und für den Erfolg einer Entwicklung wahrscheinlich noch entscheidend: Der nachgelagerte Schritt der Markteinführung. Auch Design-Prozesse sind schließlich kein Selbstzweck.
Design Prozesse sind kein Vorgehensmodell für Projekte, sondern eine „Problemlösungsmethodik“ aus dem Kreativbereich, die wir selbstverständlich auch in Projekten anwenden können. Wenn wir hier Design Thinking mit Projektmanagement-Methodiken vergleichen, dann nur um daraus zu lernen und die Welt des Projektmanagement zu reflektieren.
Quellen:
Auf dem PMCamp Rhein-Main 2014 entstand dieses preisgekrönte Video für den schlossBlog im Rahmen einer 100min Session von Torsten Koerting, der uns erst ein paar Beispiele gezeigt, uns in die Materie eingeführt und schließlich mit uns den fertigen Film aufgenommen hat.
Vielen lieben Dank an Martina, Jörg und Felix, die mit mir das Video ausgeheckt haben und mir den Heiligenschein verpasst haben.
Insofern das „Imagevideo“ bitte mit einem Augenzwinkern sehen. Ich löse jetzt alle Probleme!
😉
Preisgekrönt ist das Video insofern, als die anderen PM-Camp Teilnehmer unser Video auch noch prämiert haben. Auch hierfür herzlichen Dank für Euer Vertrauen!
