Im aktuellen RiskNet-Newsletter ist ein Interview mit dem Neurowisenschaftler Prof. Dr. Bernd Weber und dem Beraterkollegen Axel Esser erschienen mit der Aufforderung sich im Risikomanagement nicht auf Intuition zu verlassen.

Hierzu entscheidend Bernd Weber:

Einerseits gibt es aus der Gehirnforschung die Aussage, analytisch-logische Verfahren sind hilfreich bei einfachen Entscheidungen und bei komplexen Entscheidungen ist Intuition besser. Das trifft so wohl auch für die alltäglichen Entscheidungen zu, die wir treffen müssen. Das ist allerdings anders, wenn es um unternehmerische oder finanzielle Entscheidungen unter Risiko geht. Da sollten wir uns lieber nicht auf Heuristiken oder Intuition verlassen. Intuition basiert auf der Fähigkeit der Mustererkennung im Gehirn, das heißt einer automatischen Abwägung von „gelernten Wahrscheinlichkeiten“. Das bedingt ein Umfeld, das hinreichend regelmäßig ist, um vorhersagbar zu sein und viele Gelegenheiten, diese Regelmäßigkeit durch langjährige Erfahrung zu bestätigen.

Diese Einstufung von Intuition erscheint mit plausibel und realistisch, aber was die komplexen unternehmerischen und finanziellen Entscheidungen angeht fehlt dieser Realismus gegenüber den dort nach Meinung von Weber und Esser anzuwendenden Methoden. Es ist wichtig die Grenzen der angewandten Methodik zu kennen. Was die Intuition angeht bin ich ganz bei den beiden, vermisse aber die relativierende Einschätzung anderer Methoden.

Wir leiden an einer Methodengläubigkeit ohne deren Grenzen zu thematisieren. Unsere Modelle sind logischerweise vereinfachend und unvollständig. Von der Intuition wissen wir, dass sie nicht perfekt ist, aber an Methoden klammern wir uns fest.

Wenn wir nicht hinreichend „gelernte Wahrscheinlichkeiten“ haben, können wir dann überhaupt die Zuverlässigkeit jedweder Methode beurteilen?

Nun, wir tun es wohl trotzdem. Ohne Kritikbewusstsein, Ein selbstkritisches intuitives Vorgehen  ist mir da lieber, wohlwissend dass die permanete Hinterfragung der Intuition keine leichte Hürde ist.

Kaum ein Begriff wird im Projektmanagement so strapaziert, wie der des Stakeholders (openPM). Die Stakeholder richtig einzubeziehen ist ein Schlüssel zum Projekterfolg. Wie heißt es so schön: „Betroffene zu Beteiligten machen“.

Es geht aber auch anders, womit wir wieder bei unserem aktuellen Beispiel aus der Energiewende wären. Nehmen wir doch die aktuelle Stromtrassenplanung des Netzbetreibers Amprion (Wikipedia). Es ist klar, dass eine Trassenplanung bei den Betroffenen nicht zu einem lauten Hurra führt, aber das Selbstverständnis der Planer ist schon einzigartig: Statt in Ihrer Planung zwischen verschiedenen Schutzklassen zu differenzieren mit denen man versucht den verschiedenen Interessen ausgewogen zu begegnen, weist Amprion schon gleich zu Beginn „Widerstandsklassen“ aus. Die Wortwahl ist schon einzigartig. Der Ton macht die Musik. Noch bevor der Dialog anfängt werden Fronten aufgebaut oder wie der Sarkast sagt: „Betroffene zu Beleidigten machen“…

Mit einem Stakeholdermanagement dieser Güte braucht man sich über die Konfrontation mit dem sogenannten „Wutbürger“ (wieder Wikipedia) nicht wundern. Und der Netzbetreiber keilt gleich in jede Richtung:

Amprion-Vorstand: Bürger tragen Schuld an stockender Energiewende

Aber auch:

Netzbetreiber vermisst Rückhalt der Politik

Kein Wunder dass das Handelsblatt schon von der Rückkehr des Wutbürgers spricht.

Stakeholdermanagement geht anders.

Mit Entscheidungen kennt man sich in der Politik aus. Das sieht man z.B. an BER und dem munteren Bäumchen-Wechsel dich in den Gremien und im Management. Neben dem Wankelmut der Politiker, besinnt sich auch mitunter der Wähler anders.

Das man sich mit Entscheidungen in der Politik gut auskennt, gilt auch für unser jüngstes Beispiel: Der Energiewende.

Und siehe da, die Länder haben dabei Ihre Mitwirkungsrechte in die Hand des Bundes gelegt. Siehe da, sie haben – de jure – im Moment „nichts mit zu Schnabeln“, auch wenn Politiker wie der bayerischer Ministerpräsident  Horst Seehofer einen anderen Eindruck erwecken und in Zeiten von Kommunalwahlen und Europawahlkampf, dem Wähler andere Aussagen suggerieren.

Die Besetzung von Entscheidungsgremien, die Entscheidungsmechanismen, hidden agendas und das Spiel mit der Öffentlichkeit und der öffentlichen Wahrnehmung ist auch in Projekten ein Drahtseilakt. Will man hier von der Politik lernen, stellt sich die Frage, ob man aus abschreckenden Beispielen lernen will…

Nein, diesmal geht es weder um BER, Stuttgart21 oder die Elbphilharmonie, da ist ja schon überall das Kind in den Brunnen gefallen. Diesmal geht es um die Energiewende. Und je mehr ich mich mit dem Thema beschäftige, desto mehr fürchte ich, dass es nicht bei diesem einen Beitrag bleiben wird, sondern dass weitere folgen werden.

Als Laie habe ich aus den Tagesmedien verstanden, dass wir beim Ausstieg aus der Atomkraft u.a. nicht um die großen Stromtrassen durch Deutschland herumkommen, um die Windenergie aus der Nordsee auch in Süddeutschland nutzen zu können und dafür läuft gegenwärtig das Planungsverfahren. Wie ich gerade lerne, ist diese Auffassung des „Projketauftrags“ aber etwas verkürzt und naiv, denn es gibt reihenweise versteckte Prämissen und Festlegungen, die in der öffentlichen Diskussion vollkommen untergegangen sind und sobald man diese eines Tages in Frage stellt, wird man dann halt von Planungsfehlern sprechen…

Der Netzausbaubedarfsplan  basiert auf Daten aus 2010 (also noch vor Fukushima). Die Bedarfsplanung wird mittlerweile nicht nur von den Linken, sondern auch von der CSU angezweifelt, der Planungsprozess ist aber nicht gestoppt oder wird überarbeitet (auch wenn dies einige Politiker im Wahlkampf suggerieren)- er läuft unverändert weiter. Der aktuelle Terminverschiebung in der Planung für die Stromtrassen basiert nicht auf der Berücksichtigung neuer Erkenntnisse, sondern auf einem Terminverzug der Planungsgesellschaft.

Einbezogen wurden die 4 Netzbetreiber und die Energieversorger. Demzufolge basiert das gesamt Konzepte auf der Annahme eines zentralistischen Systems. Die 4 Netzbetreiber und die Energieversorgern haben ihre eigene Existenz und ihr eigenes Geschäftsmodell nicht in Frage gestellt, sondern logischerweise fortgeschrieben. Dezentrale Ansätze blieben außen vor. Es gibt zwar derzeit unzählige lokale Initiativen mit der Zielsetzung mittelfristiger Energieautarkie für Regionen, wie z.B. das Energiebündel Eichstätt (hinter dem nicht etwa grüne Utopisten, sondern u.a. alle Kommunen und der Landkreis selbst stecken), diese sind aber nicht berücksichtigt – im Gegenteil, das Finanzierungsmodell des Bundes sieht ja auch vor, dass die regionale Stromerzeugung das neue Modell (also das zentralistische Modell) mitfinanziert.

Wir haben also  bereits eine versteckte Festlegung für ein zentralistisch geprägtes System.

Damit einher gehen leider noch weitere Konsequenzen: Der gegenwärtige Ansatz trennt weiter zwischen Energieversorgern und Netzbetreibern. Die Energieversorger sind nicht an den Transportkosten beteiligt. Diese werden auf alle Verbraucher umgelegt, dass heißt nicht auf alle Verbraucher: Für die Großverbraucher in der Industrie gibt es großzügige Ausnahmeregelungen und Befreiungen. Dummerweise verzerrt dieser Ansatz dann die Wirtschaftlichkeitsrechnung für den Verbraucher: Etwas teurer lokal erzeugter Strom muss auch noch die Transportkosten für in Großkraftwerken erzeugten etwas billigeren Strom mitfinanzieren und wird damit wirtschaftlich uninteressant. Würden die Transportkosten verursachungsgerecht umgelegt, wäre lokale Stromproduktion hingegen wettbewerbsfähig. Eine klassische Fehlsteuerung.

Bezeichnenderweise spiegelt sich dies auch in der Trassenplanung wieder, denn ein Großteil der gegenwärtig geplanten Trassen hat vor allem ein Ziel: Die Einbindung von vergleichsweise billigem, aber ökologisch fragwürdigem Kohlestrom in das System. Die Trasse vor unserer Haustür endet beispielsweise nicht an der Nord- oder der Ostsee, sondern in der Braunkohleregion um Halle. Auch die Kohlekraftwerke in NRW werden über die neuen Trassen eingebunden.Von so etwas war aber war in der ursprünglichen Begründung nie die Rede.

Ich fürchte, so wie wir heute über BER & Co reden, werden wir schon bald über die Energiewende reden und zwar nicht wegen der Atomkraftdiskussion, sondern aufgrund grundlegender handwerklicher Fehler in der Planung, aber es braucht vermutlich erst Großbaustellen und eine Kostenexplosion, die uns die Tragweite vor Augen führen. Dann müssen erst die Trassen stehen bevor wir uns über den Strompreis und den dann völlig überraschenden Rückgang in der lokalen Stromerzeugung wundern werden.

… was zusammen gehört.

Die PM Camp-Klausur liegt jetzt schon wieder zwei Wochen zurück. Getroffen haben sich die Orga-Teams der lokalen PM-Camps mit dem Kernteam aus Dornbirn (quasi den Initiatoren der PM-Camp-Bewegung) und Vertretern des openPM e.V. um über die Zukunft und Weiterentwicklung der PM-Camps zu diskutieren.

Stand heute werden PM-Camps von lokalen Veranstaltern organisiert und das Kernteam Dornbirn steht mit Corporate Design & Konzept Pate für die lokalen Ableger. Für die Spielregeln und Details gibt es zwar ein gemeinsames Grundverständnis, aber fixiert ist dieses bislang noch nicht. Bisher war dies noch nicht notwendig, aber um der Weiterentwicklung eine Chance zu geben wurden vier Arbeitsgruppen ins Leben gerufen:

• Ein Orgateam für die dringendsten operativen Fragen  der Klausurteilnehmer
• Ein Team Marketing in dem sich die lokalen Teams abstimmen und austauschen und von den Erfahrungen der anderen profitieren.
• Ein Team Veranstaltungsformat: Hier wird heiß diskutiert, was ein PM-Camp ausmacht. Wie weit können wir uns vom Barcamp-Format entfernen? Welche Experimente wollen wir wagen um die Bewegung weiter zu entwickeln?
• Ein Team Leitbild/Strategie, dass den gemeinsamen Rahmen versucht zu definieren.

So sehr viele Fragen noch offen sind, mit den lokalen Ablegern der PM Camps ist mittlerweile ein Prozess los getreten, der mehr als spannend ist. Die Begegnung auf Augenhöhe mit Gleichgesinnten, in einem geschützten Raum ist Gold wert – nicht nur für eine Projektmanagement-Community.

Während die PM-Camps – Stand heute – eine lose Veranstaltungsreihe verschiedener Veranstalter mit einem gemeinsamen Mindset sind, ist openPM schon einen Schritt weiter: Hier haben wir bereits einen unbürokratischen, schlanken Rahmen für eine Projektmanagement-Community. Das Wiki ist zwar zentral, und war auch der Startpunkt, aber die Entwicklung zu einer unabhängigen Community, die bewusst auch die Meinungsvielfalt sucht und einen freien Austausch pflegt ist hier schon fortgeschritten. openPM und PM-Camps sind Brüder im Geiste. Personell und ideell gibt es viele Überschneidungen. openPM wurde auf dem allerersten PM-Camp ins Leben gerufen und hat sich mittlererweile als Partner der PM-Camps z.B. im Rahmen der Session-Dokumentationen im Wiki bewährt.

Ich bin überzeugt, wir stehen erst am Anfang einer spannenden Entwicklung und ich freue mich dabei zu sein und meinen Beitrag dafür zu leisten.

Das Buch Pragmatisches IT-Projektmanagement (PITPM)  (Amazon Affiliate Link) von Niklas Spitczok von Brisinski, Guy Vollmer und Ute Weber-Schäfer liegt jetzt ganz frisch in der 2., überarbeiteten Auflage vor. Es ist eines der ehrlichsten PM-Bücher, das genau das einhält, was es verspricht:

• Klassisches Projektmanagement á la PMI/PMBOK
• Drastisch abgespeckt mit Fokus auf Softwareentwicklungsprojekte, sogar noch schlanker als in der 1. Auflage.
• Obwohl es die Prozessdarstellung des PMBOK aufgreift bleibt es ein Praxisbuch (Kompliment für diese gelungene Gradwanderung)!
• Pragmatisch mit vielen Office-Templates, die unter Creative Commons-Lizenz auch Nicht-Lesern nach Registrierung  auf http://www.pitpm.net/ zur Verfügung stehen

Das sind die starken Seiten des Buches, die  es schon alleine zu einer Kaufempfehlung machen.

An seine Grenzen stößt es da, wo auch der PMBOK an seine Grenzen stößt. Nicht verwunderlich, aber schade.

Ich muss gestehen, dass ich während der Lektüre den PMBOK wieder aus dem Regal gezogen habe und dabei auch die vierte mit der aktuellen fünften Ausgabe verglichen habe. Dort haben im Rahmen der Projektprozesse  auch agile Gedanken (zumindest rudimentär) Einzug erhalten. Im PMBOK werden explizit iterativ, inkremmentelle Projektlebenszyklen und adaptive Projektlebenszyklen unterschieden (damit hat es sich aber schon wieder mit der Agilität).

Im PITPM habe ich den Eindruck das Agilität noch weiter nur auf iteratives Vorgehen reduziert wird. Die mit agilen Methoden einhergehenden strukturellen Änderungen, Rollenänderungen, Rituale und neuen Artefakte bleiben komplett auf der Strecke. „Agilos“ werden als Leser enttäuscht sein. Für euch gilt: Finger weg! Aber wer ein Arbeitsbuch und/oder Vorlagen für „klassisches“ Projektmanagement in der IT sucht, ist genau richtig.

Hier findet man von Anforderungserhebung, Stakeholderanalyse,  Earned Value Analyse, bis hin zu Test und Abnahme das klassische PM-Handwerkszeug. Und zwar nicht overengineert, sondern bewusst pragmatisch. Aber das hat uns ja der Titel auch versprochen. Und was er verspricht, das hält er auch.

Niklas Spitczok von Brisinski, Guy Vollmer, Ute Weber-Schäfer: Prgamatisches IT-Projektmanagement. Softwareentwicklungsprojekte auf Basis des PMBOK Guide führen, 2. überarbeitete und aktualisierte Auflage, dpunkt.verlag, Heidelberg 2014

Nein, hier soll niemanden kriminelles Handeln unterstellt werden.

Und nochmals nein, wenn hier GPM steht, könnte hier genau so gut auch PMI stehen.

Worauf ich hinaus will ist, dass Verbände wie PMI und GPM sich in genau dem gleichen Dilemma befinden, das der ADAC aktuell auszubaden hat: Die Vermischung von kommerziellem und nicht-kommerziellen Interessen.

GPM & Co stehen nicht im Verdacht solcher Verfehlungen, wie sie beim ADAC gerade publik werden (Manipulation, Lobbyismus und persönlicher Missbrauch von Vereinsvermögen). Aber den Pfad der Gemeinnützigkeit haben sie bereits ein gutes Stück verlassen. Oder wussten Sie schon, dass der GPM-Mitgliedsbeitrag anteilig mehrwertsteuerpflichitg ist, weil der Wirtschaftsbetrieb bereits eine relevante Rolle einnimmt?

Verbände verlieren ihren Anspruch auf Unabhängigkeit, je mehr sie sich in kommerzielle Gefilde begeben. Die Kritik an den Projektmanagement-Verbänden hat unter anderem zur Gründung des openPM e.V. geführt, der versucht genau dieser Versuchung zu widerstehen. Aber die bekannten Verbände sind leider in guter Gesellschaft, wenn sie „Herrschaftswissen“ z.B. in Form des Zertifizierungs-Business kommerzialisieren. Nichts gegen die Definition von Standards und auch nichts gegen die Zertifizierung von Standards, aber wenn dabei die Kommerzialisierung überhand nimmt, dann ist das durchaus vergleichbar damit, wenn der ADAC mit seinen gelben Engeln Autobatterien gegen Provision verkauft.

Leider befinden sich die Verbände seit Jahr und Tag in schlechter Gesellschaft, denn auch ISO-Normen werden als Herrschaftswissen gegen teures Geld verhökert (einen lieben Gruß an den Beuth-Verlag). Dabei verliert jede Norm ihren Anspruch darauf Standard zu sein, wenn sie nicht transparent und öffentlich verfügbar ist. Nicht weil ihre Erarbeitung nichts kostet, aber nur wenn sie transparent sind, sind sie überprüfbar. Und nur die Überprüfbarkeit rechtfertigt ihren Geltungsanspruch!

Es ist vollkommen legitim Wissen gegen Entgelt zu verkaufen, aber wer dieses Wissen gleichzeitig zu einem allgemeinen Standard erhebt ist schlichtweg ein Pharisäer!

Bildquelle: michieldijcks (CC BY 2.0)
http://www.flickr.com/photos/michieldijcks/2966084193/

Auf openPM habe ich gerade eine neue Diskussion ins Leben gerufen, die versucht den Projektbegriff zu schärfen.

Ist es nicht so, dass der Projektbegriff immer inflationärer gebraucht wird und eine „Projekttitis“ um sich greift? Der größte Schwachsinn wird als Projekt betrieben, aber „echte“ Projekte werden als U-Boot gefahren?

Aber jenseits aller Polemik: Wenn man Projekten von Prozessen (und Prozesse sind ganz sicher kein Schwachsinn) abgrenzt, dann stellt sich die Frage nach der Einmaligkeit des Unterfangens. Oder die Frage, ob es sich eher um eine Optimierungs- oder eine Problemlösungsaufgabenstellung handelt. Und um gleich ein neues Fass aufzumachen: Vernachlässigen agile Ansätze mit ihren iterativen Annäherungen nicht mitunter komplexe mitunter auch sequentielle Zusammenhänge?

Bitte mitdiskutieren auf openPM!

Scrum-Guru Roman Pilcher hat einen eigenen Product-Canvas entwickelt, der sich nahtlos in agile Projekt- und Softwareentwicklungsmethodik einfügt.

Es lässt sich sicherlich darüber streiten, ob eine Cloud-Lösung das geeignete Medium für ein Canvas ist, aber der Canvanizer bietet eine ganze Reihe von Canvas (kostenlos) an, die man mit anderen teilen und weiterentwickeln kann. Zumindest zum „Spielen“ und kennenlernen der verschiedenen Canvas ein hervorragendes Angebot:

Business Canvas

• Business Model Generation Canvas (der Klassiker von Alex Osterwalder & Co)
• Lean Canvas, eine etwas schlankere Adaption
• Lean Change Canvas fokusiert auf organisatorische Veränderungen
• Feedback Canvas, eine Tafel um positives und negatives Feedback, sowie Vorschläge einzusammeln
• Die SWOT-Analyse  – leider reduziert auf eine vier Felder-Matrix. Ich mag diese Darstellung gar nicht du bevorzuge die differenziertere Variante, wie sie auch auf openPM beschrieben ist. 
• Open Innovation Canvas, rückt die Innovation im Vergleich zur Gecshäftsidee in den Vordergrund
• Canvas4Change, betrachtet die Voraussetzungen, den Wandel selbst und die Implementierung

Service Design

• Customer Journey Canvas, betrachtet Prozesse aus der Kundenperspektive
• Service Blueprint Canvas, hat sogar einen eigenen Wikipedia-Artikel  
• Und nochmal der Feedback-Canvas (siehe oben)

Projektmanagement

• Basic Kanban Canvas, eine Kanban-Tafel
• Project Canvas, eine Alternative zu openPM-Canvas und Project-Square
• Und auch in dieser Kategorie wird der Feedback-Canvas angeboten.