Auch wenn man mich vielleicht primär dem klassischen Projektmanagement zurechnen würde, so bin ich agilem Denken und agilen Methoden mehr als aufgeschlossen. Wer ein humanistisches Weltbild hat, hat auch mit den Idealen des Agilen Manifests kein Problem. Iterative Vorgehensweisen waren da, wo sie einsetzbar sind schon immer eine hervorragende Strategie um Risiken zu minimieren und Quick-Wins zu realisieren. An meine Grenzen stoße ich bei den verschiedenen agilen Frameworks aber an zwei Stellen:

1. Ihrer Ideologisierung
2. Der Formalisierung

Im ersten Punkt kommt es häufig zu dem Missverständnis, dass wer nicht „agil“ auf seinen Fahnen stehen hat, wohl auch agile Werte nicht teilt und unterstützt.

Im zweiten Punkt missfällt mir die idealtypische Formalisierung der Vorgehensweisen und Rollen in den agilen Frameworks. Wenn mein Kunde sich ebenfalls im Projektteam adäquat einbringt und idealerweise die Rolle des Product Owners einnimmt und ich eine offene und konstruktive Projektkultur habe, dann ist das ein Idealzustand, der in klassischen Szenarien ebenfalls hervorragend funktioniert, wenn dort die Rolle entsprechend beispielsweise im Anforderungsmanagement und in meinen Gremien besetzt ist und wahrgenommen wird. Erfolgsfaktor ist dann aber nicht das Framework, sondern die wahrgenommene Verantwortung und die gelebte (Projekt-)Kultur.

Ein Aha-Erlebnis hatte ich in der Lego for Scrum-Session von Tilman Moser auf dem PMCampRM. Tilman ließ uns in drei Scrum-Teams in drei Sprints an einer Lego-Stadt bauen. Ziel war Scrum „erfahrbar“ zu machen. Dadurch, dass das Spiel in einen Session-Slot gezwängt wurde, unterlag der Aufbau von Anfang an vielen Restriktionen und Abkürzungen. Schätzungen Retrospektiven kamen zu kurz und Tilman genoss es auch sichtlich seine Rolle als Product Owner in vollen Zügen auszureizen. Dieser nicht-ideale Aufbau mag Fehlentwicklungen im Verlauf erklären, ich halte ihn aber trotzdem für realistisch, weil wir auch in Scrum-Projekten nicht nur mit Gutmenschen zu tun habe, auch diese unter Stress und wandelnden Anforderungen, etc. stehen.

Bemerkenswert war, dass schon in diesem kleinen Aufbau die Gruppendynamik voll zuschlug und das leider nicht in dem Sinne, wie es Scrum vorsieht, sondern im schlimmsten tayloristischen Sinn. Dabei hatten wir zufällig sogar einen ausgebildeten Scrum Master an Board, aber die Denk- und Verhaltensweisen in unserem kleinen Team erinnerten mich eher an die aus den Modellen der Akkord-Arbeit bekannte Phänomene, als an agile Ideale. Nicht wissend, was wir zu erwarten hatten, waren wir in der ersten Sprint-Planung sehr zurückhaltend. Als wir dann noch die ersten Missverständnisse mit unserem Product Owner hatten und auch unsere Möglichkeiten zur Kommunikation mit ihm innerhalb der Sprints gar nicht genutzt haben (Es waren ja nur 5 Minuten je Sprint, aber trotzdem: Wir haben es nicht getan!). Als er uns dann – mit Genuss (Schweinebacke!) am Ende des ersten Sprints auflaufen ließ, schalteten wir sofort auf Abwehrverhalten um: Bloß keine Blöße geben, Preise nicht verderben,… Ganz 1.0 halt.

Jetzt war der ganze Aufbau „nur“ ein Spiel unter zugegeben ungünstigen Voraussetzungen, aber ich habe dabei mit Schrecken meine Vorurteile bestätigt gefunden. In einer nicht idealen Welt stoßen auch agile Frameworks an ihre Grenzen.

Ich bin noch einen ausführlichen Bericht vom PMCampRM schuldig:

PMCamps überwältigen mich immer wieder mit ihrer Intensität und dem Networking. Bei jedem Camp an dem ich bisher teilgenommen habe, war ich immer noch wenigstens die folgende Woche damit beschäftigt die Eindrücke zu verdauen, aufzubereiten und mich mit anderen Teilnehmern zu vernetzen. Das gilt auch für das diesjährige PMCampRheinMain – mein erstes regionales PMCamp, nachdem ich bislang immer in Dornbirn, bei der Mutter aller PMCamps dabei war.

Die regionale Farbe bringt ein paar Eigenheiten mit, die Abednevents verlierren beispielsweise an Bedeutung, weil doch eine größere Zahl der Teilnehmer wieder abends nach Hause fährt, auf der anderen Seite werden so auch wieder völlig neue Teilnehmerkreise erschlossen.

Besonders gefreut hat mich, dass es uns gelungen ist, die Sessiondokumentation auf openPM zu realisieren. Wer sich also für inhaltliche Details der Diskussionen interessiert kann hier gerne nachlesen.

• Persönliches Highlight war natürlich das Networking. Viele neue Kontakte und auch eine ganze Reihe alte und neue Mitstreiter für openPM.
• Ein echter Geheimtipp, den ich leider verpasst habe war Marions Session „Aufrichtigkeit„, in der sie sich mit Körpersprache auseinander gesetzt hat.
• Bei Torsten Koertings Impuls Workshop zum Project Square habe ich mich in die Beobachterrolle zurück gezogen, nachdem ich sowohl Torsten, den Project Square als auch andere Canvas-Konzepte schon länger kenne und schätze. Gemeinsam mit Torsten konnte ich insbesondere die Gruppendynamik beobachten und studieren. Wirklich auffallend wie offenbar die ideale Gruppengröße aus fünf Teilnehmern bestand und wie sich jede Gruppe völlig unaufgefordert einen Moderator gesucht hat.
• Über Jurgen Appelos Management 3.0 habe ich hier schon berichtet, es war trotzdem ein Highlight einzelne seiner Übungen wie Delegation Poker in der Gruppe zu praktizieren. Ein herzliches Dankeschön hierfür an Oliver Buhr!
• Olaf Hinz hat mit dem Thema Rolle des Auftraggebers bei mir ein paar Gedanken hervorgerufen, die sicher noch in weiteren Beiträgen münden werden.
• Völlig zu Unrecht etwas untergegangen ist Günter Webers Fokus-Chart, der sehr gut in eine Reihe mit dem Project Square und mit dem von Oliver Buhr am Rande des Project Square angeführten Bluesheets von SmartPM oder dem open PM-Canvas gepasst hätte.

Ich bitte alle in diesem kurzen Abriss nicht erwähnten Sessions um Verzeihung, ich habe teilweise die agilen Sessions etwas vernachlässigt, aber nur weil ich mich auf anderen PMCamps schon verstärkt damit auseinander gesetzt habe, zu erwähnen wären beispielsweise noch die Wissensmanagement-Session von Silvia Schacht oder Lego for Scrum mit Tilman Moser.

Fazit: Wer einmal vom PMCamp-Virus befallen ist, wird zum Wiederholungstäter, so wie ich. Nächste Chance für eine PMCamp-Teilnahme ist übrigens das PMCampBerlin im September!

Von Donnerstag bis Samstag fand das erste PMCamp RheinMain statt und aktuell entsteht auf openPM gerade die Sessiondoku. Wie bei jedem PMCamp wird die Aufbereitung und Nacharbeit noch andauern. Noch schwirren tausend Gedanken und Ideen durch den Kopf. Allein die neuen Kontakte und der Austausch haben sich schon gelohnt. Highlight war u.a. der Impuls-Workshop von Torsten Koerting, nein, Highlight sind einzig und allein die Teilnehmer. Die Interaktivität der PMCamps sind einzigartig! Es geht nicht um die Referenten, sondern um die Diskussion und die weckt selbst bei alten Hasen Neid und steckt sie an. Eine ausführliche Rezension folgt in den nächsten Tagen. (Geheimtipp, den ich dummerweise verpasst habe ist Marions Beitrag zum Thema „Aufrichtigkeit„)

Der nächste Beitrag im Best of… diesmal zum Risikomanagement:

• #07 Was bitte heißt hier Risikomanagement?
  
• #08 Der Risikomanagementprozes
• #09 „Spielregeln“ im Risikomanagement
• #43 Intelligentes Risikomanagement
• #126 Zusammenfassung Risikomanagement (Englisch)
• #175 Checklisten im Risikomanagement
• #224 Risikomanagement á la PMI
• #353 Erfolgsfaktoren im Risikomanagement
• #356 Nachschlag Risikomanagement
• #456 Modernes Risikomanagement
• #457 Risikomanagement in Japan (Fukushima)
• #498 Risikomanagement und Wahrnehmung
• #505 Compliance vs. Risikomanagement
• #506 Compliance vs. Risikomanagement

Letztes Wochenende war PM Camp in Wien, dieses Wochenende ist PM Camp RheinMain. Ich bin dabei und auch kurz entschlossene Anmeldungen sind noch möglich. Ich freue mich auf ein weiteres Highlight. PM Camps sind Familientreffen und fachlicher Austausch zugleich. Ich möchte sie nicht mehr missen!

Nachdem sich mein lieber openPM-Weggefährte Marcus Raitner selbst zum Chief Excel Officer erkoren hat (ein Schicksal, das wir PMs im allgemeinen miteinander teilen), speziell für ihn noch ein paar weitere Zitate aus Roger Dannenhauers Buch „GEISTESHALTUNG“:

Unser westliches, rational-dualistisches, ego-moralisches Denksystem (der Einfachheit halber in der Folge „Excel-Bewusstsein“ genannt.)…

In Systemen mit Excel-Bewusstsein wird permanent repariert und fast ausschließlich an den Symptomen herum gedoktert.

Der Mc-Excel-Taylorismus täuscht Effizienz vor, wo er in der Realität Ressourcen vernichtet.

Um ehrlich zu sein: Mich interessieren weder Esoterik noch Erfolgsratgeber und trotzdem habe ich Roger Dannenhauers Buch „Geisteshaltung – Wirtschaftlicher Erfolg in einer neuen Zeit“ (Amazon) gelesen – und ich habe es gerne gelesen.

Obwohl sich Roger auf Zen und west-östliche-Denkweisen beruft, obwohl er wirtschaftlichen Erfolg thematisiert, ist er keiner der sonst üblichen Lautsprecher mit platten Attitüden. Seine Botschaft ist zwar vermeintlich fernöstlich angehaucht (das ist Rogers persönliche Geschichte), aber im Kern steckt eine systemische Betrachtungsweise dahinter und die Frage, wie sich eine konstruktive und wie eine destruktive Einstellung auf soziale Systeme auswirken.

Mit destruktivem Denken setzen wir uns überflüssige Grenzen und geraten in einen Abwärtsstrudel, während wir mit konstruktivem Denken neue Potentiale erschließen können. In Systemen mit einer dekonstruktiven Systemkultur neigt man dazu an bestehenden Lösungswegen festzuklammern und nimmt neue Chancen und Potentiale nicht wahr – die Spirale setzt ein. In diesem Sinn: „Wer Krisen bekämpft, hat ihre Usachen nicht verstanden.“

Roger entwickelt ein Modell der Entwicklungsstufen der Geistes-Haltung:
– Stufe 1: Rationale Intelligenz
– Stufe 2: Emotionale Intelligenz
– Stufe 3: Reiner Geist (im Sinne von Klarheit, frei von destruktiven Gedanken
– Stufe 4: Geistes-Haltung

Rogers Modell erinnert mich stark an Duecks Konzept professioneller Rationalität (Amazon) und es ist bis auf die Wortwahl keineswegs esoterisch!

Mit dem Auftreten dekonstruktiver Strukturen erklärt Roger auch einen etwaigen System-Zerfall: Wenn Innovation/Transformation notwendig wären, aber aufgrund dekonstruktiver Haltung nicht umgesetzt werden, beginnt das System zu kippen.

In Teil 2 seines Büchleins versucht sich Roger an Potenzial-Bewusstseins-Übungen um in gesamtwirtschaftlichen Betrachtungen aber auch in konkreten Unternehmensbeispielen sein Gedankenmodell anzuwenden. Hier kommen auch Co-Autoren mit Ihren Praxis-Beiträgen  zu Wort. Als Ausgleich für das „Unwort“ Potenzial-Bewusstseins-Übungen schenkt und Roger eine ganze Reihe bemerkenswerter Bonmots:

Nur wer die richtigen Dinge erkennt, kann die richtigen Dinge tun.

Die Wissensgesellschaft ist der direkteste Weg in die Dummheit.

Best Practices sind der Krückstock für unkreative Menschen, denen der Mut fehlt, den Weg selbst zu gehen.

Unternehmensberatung ist sicher gut gemeint, jedoch oft auch eine perfekt inszenierte Illusion für hilflose Manager.

Zahlen sagen nichts über den Zustand eines Unternehmens. Erst wenn die Führungsspitze Rückgrat beweist, funktioniert Controlling.

Wer den Druck stetig erhöht, untergräbt die Effizienz.

Wenn wir versuchen zu kontrollieren, verlieren wir die Kontrolle.

Und mit den konkreten Beispielen rückt das Werk auch weit weg von der Esoterik-Schiene.

Roger hat wirklich etwas zu sagen.

PS: Ich durfte Roger auf einem Impuls-Workshop für das TurnaroundPM-Buchprojekt persönlich kennen lernen (hier der Bericht auf schlossBlog) und nur weil er mit seinen leisen Tönen in der Diskussion seine Geistes-Haltung eingebracht hat, bin ich auf sein Buch aufmerksam geworden und habe es – wie gesagt – gerne gelesen.

Auch wenn wir bei der Nummerierung erst bei 570 Beiträgen auf schlossBlog sind – de facto ist gerade die 600er Marke gefallen. Zeit auch in den vergangenen Beiträgen zu stöbern – Zeit für ein „Best of…“ .

In nächster Zeit werde ich daher immer wieder ein „Best of…“ einstreuen, um bisherige Inhalte wieder in den Fokus zu holen.

Und den Anfang macht „Best of… VisualPM“ – allein schon deshalb, weil ich seit einer Weile mit dem Gedanken spiele das Thema Visualisierung auf openPM zu thematisieren. Die Kraft der Visualisierung ist vielleicht nur mit der Kraft des Storytelling vergleichbar. Sie gibt uns ein mächtiges Werkzeug an die Hand.

Hier was bisher (auf schlossBlog) dazu geschah:

• #219 Visual PM
  
• #221 Mind Mapping
• #234 GANTT mit PPT 2007
• #314 Dashboards im PM
• #316 Poster
• #362 PostIts
• #559 Canvas
• #560 Maps
• #561 Kinder und Bildsprache

Und auch schon vor Beginn der Reihe gab es einen Beitrag in diesem Sinn:

• #154 Statusampeln im Projektmanagement
  

Die Betrachtung von Erfolg und Scheitern von Projekten wurde auf dem PM-Camp in Stuttgart auf die Meta-Ebene gehoben (hier in der Session-Doku auf openPM oder hier auf schlossBlog).

Die erste Konsequenz aus dieser Diskussion lautet ganz banal:

Scheitern gehört dazu. Scheitern ist ganz normal, auch wenn uns Gott und die Welt etwas anderes erzählen wollen. Die Studien von Gartner & Co haben es schon immer gesagt, aber wir wollten es einfach nicht wahr haben und haben das Stigma des Scheiterns gepflegt.

Ich würde sogar noch weiter gehen und die folgende These aufstellen:

In Projekten zeigt sich die Fähigkeit einer Organisation zur Veränderung und Selbsterneuerung.

Das Scheitern einzelner Projekte stellt lediglich die Lernkurve in einer solchen organisatorischen Entwicklung dar und ist unumgänglicher Bestandteil.

Kritisch wird es aber, wenn eine Organisation oder Gesellschaft gar nicht mehr in der Lage ist Projekte erfolgreich durchzuführen. Nicht das Scheitern ist zu verurteilen, sondern das Ignorieren des Scheiterns. Nicht das Scheitern des Euro-Hawk-Debakels ist zu verurteilen, sondern dass die Notbremse erst (geschätzt) mehr als ein Jahr nach dem Bekanntwerdens gezogen wird. Natürlich ist der Verlauf von BER desaströs, aber es hat erst den alten Haudegen Mehdorn gebraucht um triviales PM-Turnaround-Management zu starten, Know-How zu sichern, Risiken z.B. durch eine gestaffelte Inbetriebsetzung zu minimieren, fatale Terminaussagen zu kippen und jenseits eines reinen Rechtfertigungsdenkens die Projektarbeit wieder fortzusetzen.

Angesichts des heutigen Umgangs mit Großprojekten stellt sich berechtigt die Frage, wie weit die bundesdeutsche Gesellschaft noch diese Fähigkeit zur Veränderung und Selbsterneuerung besitzt.

Ein weiterer wichtiger Impuls aus dieser Sicht auf das Scheitern von Projekten ergibt sich für die Business Case-Betrachtung: Wie weit macht die heute übliche Praxis Business Cases für Projekte zu berechnen noch Sinn? Wenn wir die hohe Quote des Scheiterns berücksichtigen, ist nahezu jede Business Case-Betrachtung, die wir kennen vollkommen utopisch. Ich habe auch kein Patentrezept hierfür, aber wir brauchen diese Selbsterkenntnis, wenn wir uns mit den entsprechenden Modellrechnungen beschäftigen.

Der im voranstehenden Beitrag zitierte Gunter Dueck beziffert die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprojekten bei 5% und unter optimalen Umständen, wenn entsprechende Investoren mit den erforderlichen Managementfähigkeiten vorhanden sind auf 11%.  Venture Capitalists berücksichtigen solche Zahlen in ihren Kalkulationen, d.h. sie gehen davon aus, dass von 10 Investitionen vielleicht nur eine fliegt, aber diese muss dann auch die Kosten der anderen decken. Übertragen auf das ganz normale Projektmanagement in Organisationen, heißt dass, dass der Business Case sich eben nur über alle Projekte und i.d.R. nicht für ein einzelnes Projekt rechnet, aber wie lösen wir die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung vom einzelnen Projekt und heben sie auf die Ebene des Portfolios?

Bleiben wir noch einen Augenblick bei Dueck und dem Thema Management-Fähigkeit: Dueck rechnet gnadenlos mit den Alibi-Management-Funktionen in (zumeist Großunternehmen) ab. Und fordert eine Abkehr von einem solchen Management. Sein Antwort-Ansatz geht Richtung agilem (Projekt-)Management. Diese Sicht teile ich nur mit Einschränkungen. Ich sehe durchaus weiterhin eine Berechtigung von klassischen PM-Ansätzen (neben agilen Methoden), sofern sie sich von den von Dueck zu Recht kritisierten Management-Attitüden verabschieden. Weshalb ich agile Ansätze nicht für die alleinige Lösungsmöglichkeit halte liegt zum Einen daran, dass auch agile Methoden eigene Attitüden mitbringen (können) und zum anderen, dass sich nicht jedes Problem in die im Agilen beschriebenen Scheiben schneiden lässt –  es gibt auch Elefanten, die tot sind, wenn man sie in Scheiben schneidet.

Für den von Dueck kritisierten Management-Begriff sollten wir auch im PM keinen Platz mehr lassen. Die Lösung würde ich aber nicht rein im Agilen suchen, sondern in einem anderen Buch Duecks: Professionelle Intelligenz (Amazon) könnte der Schlüssel sein. Wir brauchen eine Professionalisierung und gesunden Menschenverstand statt eines Rechtfertigungsmanagements um Veränderungsprozesse zu bewerkstelligen und auch um vielleicht in dem einen oder anderen Projekt mehr erfolgreich zu sein.