projektmanagement, traininig, medien
Ein neuer Beitrag für unsere kleine VisualPM-Serie: Kelly Waters zeigt wie agile Teams Kalender zur Visualisierung nutzen können. Das Beispiel – ein Flipchart-Kalender mit vielen bunten Post-its – veranschaulicht deutlich, dass es nicht auf das Medium ankommt, dass Hemdsärmlichkeit durchaus erlaubt ist, aber die Visualisierung der wesentlichen Inhalte ist das Entscheidende
Andreas Heilwagen setzt sich mit mit dem neu erschienen Risikomanagement-Standard des PMI auseinander. Der Standard erweitert die Ausführungen des PMBOK. Die 116 Seiten scheinen noch jede Menge Luft zu enthalten und es handelt sich um die Dokumentation eines Standards, d.h. Fachliteratur zum Risikomanagment geht mitunter deutlich weiter.
Alec Satin gibt 72 Project Management Tipps. Eigentlich sind es keine Tipps, sondern es handelt sich eher um eine Checkliste. Die einzelnen Punkte sind als Fragen formuliert.
Das ist ein Jubiläumseintrag (#300) und mit Excel plagen wir uns alle herum. Aber Dilbert bringt unsere Probleme auf den Punkt und Pointy Haired Dilbert fasst die besten Dilbert-Comics zu Management by Excel zusammen…
Wenn wir schon beim Thema Scheitern und Desaster sind, kann Toll Collect nicht lange auf sich warten lassen.
Zur Best Practice in solchen Projekten scheinen Geheimverträge zu gehören.
Na prima!
Projekterfolg ist sicherlich eines der „Lieblingsthemen“ auf schlossBlog. Die Computerwoche schreibt nun wie Herkules, das IT-Großprojekt der Bundeswehr, immer mehr zum Desaster gerät.
Je größer ein Projekt, desto höher die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Und dennoch: Gibt es ernsthafte Alternativen zu solchen Großprojektmonstern bei insbesondere Infrasturkturthemen? Bestimmte Veränderungen erfordern mitunter einen schmerzhaften Kraftakt, den niemand lostreten würde, wenn im Vorfeld die Kosten und Konsequenzen ehrlich diskutiert würden und doch ist der Druck zur Veränderung unüberwindlich. Insofern keine Häme über gescheiterte oder schlecht laufende Projekte!
Das soll aber kein Freibrief für Managementfehler in Projekten sein. Hierzu eine Anekdote zu Herkules: Im vergangenen Jahr waren IT-Dienstleister auf der Suche nach Rolloutmanagern für Herkules. Die Preisvorstellungen waren allerdings weniger für Management-Aufgaben geeignet. Wenn das Projekt am Ende so gestafft worden sein sollte, dann wundert mich jetzt gar nichts mehr…
Eine kleine Nachlese aus meinem Feedreader: In der Computerwoche fanden sich zuletzt einige Beiträge zum Thema, die auch von einer gewissen Desillusionierung des Outsourcings geprägt sind.
Outsourcing. Enttäuschte Hoffnungen
Wohin mit der IT?
Auch die Ausgrüdnung der IT in einer IT GmbH mit eigenem Geschäftsmodell gilt als Fehlentwicklung. Praktisch kein deutscher Großkonzern ist mit seiner IT-Tochter wirklich glücklich geworden: debis (einst Daimler) , T-Systems (anscheinend auf dem Weg der Besserung aber mit langem Leidensweg in der Vergangenheit), gedas (einst VW), SIS (vormlas SBS) bei Siemens,… Zuletzt finden sich immer wieder auch Hinweise darauf, das die IT wieder näher an das Business rücken muss. IT ist kein Selbszweck.
Nachdem ich mir gestern den Stream aus Ludwigsburg zu Gemüte geführt habe, spuken mir noch einige Gedanken zum Thema im Kopf:
(1) Rein deskriptiv gesehen: Ja, es gibt Führung. Was auch immer Führung genau sein mag, ob sie gezielt auftaucht, welchen Einfluss auch immer sie hat, wie sie eingesetzt werden kann,… All das kommt später, aber ja, wir können Führung in unserer Umwelt beobachten in unterschiedlichen Formen und Wirkungsweisen. Führung als ein Muster von Beeinflussung kann man immer wieder erkennen. Ob man daraus Verhaltensanweisungen oder Modelle ableiten kann, mag auf einem anderen Blatt stehen. Die Ludwigsburger Runde hat die Beobachtung des Phänomens sehr zügig übersprungen.
(2) Der Zusatz „im 21. Jahrhundert“ leitet leider fehl: Dass die angesprochenen „klassischen“ Modelle nicht mehr funktionieren ist keine neue Fragestellung des 21. Jahrhunderts, sondern war schon im letzten Jahrhundert mehr als präsent: angefangen mit Max Weber zu Beginn des Jahrhunderts, dem historischen Scheitern autoritärer staatlich/gesellschaftlicher Strukturen (vom Kaiserreich bis hin zum Faschismus) bis hin zu ökomomischen Überlegungen der 80er (Gruppenarbeit & Co). Auch in der Philosophie der Postmoderne finden sich genügend Ansätze – und alles schon vor der Jahrtausendwende. Was also ist wirklich neu in diesem Jahrtausend: Weniger das Führungsphänomen, als die Randbedingungen. Eine weitere Beschleunigung, neuere Mittel und Techniken (z.B. Social Media) und deren Rückwirkungen auf die Gesellschaft.
Etwas Außergewöhnliches ist da passiert in Ludwigsburg. Eigentlich ist ja Stefan Hagen Schuld, auf dessen Blog eine Kommentarschlacht dazu geführt hat, die Diskussion in die reale Welt zu verlagern. Natürlich haben sie auch in der realen Welt das Web 2.0 nicht hinter sich gelassen, sondern für einen Livestream und reichlich Videomaterial gesorgt. Und soviel das Fazit: Auch wenn die Klausur gelaufen ist, die Diskusion steht mehr am Anfang als an ihrem Ende.
In dieser ersten Runde wurden viele Ideen und Gedanken zum Thema Führung ausgetauscht. Das Ganze auch sehr emotional (wobei die Teilnehmer sich wahrscheinlich inhaltlich zu nahe stehen als dass dies aus dem Ruder gelaufen wäre). Der Austausch war sehr intensiv, aber auch subjektiv. So kommt im abschließenden Fazit auch aus der Runde der Wunsch die Wurzeln und Hintergründe der einzelnen Gedankengebäude noch näher zu beleuchten.
Die Gedankensplitter reichen von Führung als Kunst, über die Abschaffung der Führung bis zur Ermöglichung von Selbstorganisation. (Auch wenn jeglicher Versuch einer Zusammenfassung aufgrund der Fülle und Dichte des Gedankenaustauschs hoffnungslos scheitern muss.) Vielleicht war auch das Thema „Führung im 21. Jahrhundert“ etwas zu offen gesteckt.
Das Videomaterial steht (quasi unbearbeitet) auch online zur Verfügung. Bitte vom Anfang von Teil 1 nicht abschrecken lassen (lieber fast forward als abschalten!). Teil 2 wird dann so intensiv, dass ich sehr schnell auf das Vorspulen verzichtet habe. Es kommt sogar zu einer Klimax, die große Hoffnungen auf den dritten Teil weckt, aber aufgrund der Fülle der Gedanken, einigen sich dann die Teilnehmer dort auf ein abschließendes Blitzlicht und verzichten auf die Fortführung der spannenden Diskussion. Nein, falsch – sie vertagen sich lediglich und ich kann schon versprechen, dass ich ihnen auch dann Gehör schenken werde und mich darauf freue.
Und hier der Link zu den Streams:
Vermutlich wird die Klausur noch einige Resonanzen nach sich ziehen. Eberhard Huber hat seine ersten Nachgedanken bereits geblogt.
Für Glen B. Alleman liegt der Startpunkt für Projekterfolg in der Project Governance. Project Governance muss für die Verbindung mit der Geschäftsstrategie sorgen, d.h. dafür sorgen dass auch die „richtigen“ Projekte gemacht werden, denn nur diese führen auch zu einem „gefühlten“ Projekterfolg. Selbst erfolgreich abgeschlossene Projekte verpuffen in ihrer Wirkung, wenn Ihnen die Ausrichtung auf das, was wirklich gebraucht wird, fehlt.
Balanced Scorecard oder Portfoliobetrachtungen sind hier bewährte Methoden. Ich beobachte aber bei aller Berechtigung dieser Ansätze einen gewissen Overkill in Project Governance und Portfoliomanagement:
Die meisten Unternehmen haben gelernt sich in Projekten zu organisieren. Über die Governance hinaus wird aber vergessen, was es braucht um Projekte erfolgreich zu gestalten. Projektleiter kämpfen in den Governance-Prozessen um ihr Budget, bedienen die Bürokratie, reporten und administrieren, aber haben längst vergessen (oder nie gelernt) was Projektmanagement ist, wie man im Projektteam arbeitet, Probleme löst, kommuniziert, etc..
Im Projektportfolio liegen zwar mehr oder weniger die richtigen Projekte, aber wie man diese „richtig“ umsetzt ist auf der Strecke geblieben. Danach fragt die Governance i.d.R auch nur sehr formal.
Project Governance kann das i-Tüpfelchen auf einer vielversprechenden Projektkultur sein, aber Project Governance kann diese nicht ersetzen. Insofern würde ich Glen B. Alleman widersprechen: Der Startpunkt für Projekterfolg liegt in der Projektkultur. Project Governance ohne Projektkultur ist eine leere, sinnlose Hülle.
