projektmanagement, traininig, medien
Gerade wurde unser Kurs „Agiles Projektmanagement“ im Rahmen der Reihe »Beliebteste Kurse auf LinkedIn Learning« vom 1.9. bis 15.10.2021 für den deutschsprachigen Raum freigeschaltet, d.h. auch ohne Premium-Account habt Ihr kostenlos Zugriff auf den Kurs.
Daneben läuft weiterhin die Microsoft-Kampagne in deren Rahmen unser Lernpfad „Projektmanager:in werden“ ebenfalls kostenlos freigeschaltet ist.
Also los, was hält euch noch ab?
Auf LinkedIn hat mich (wohl aufgrund unserer agilen Projektmanagement-Angebote auf LinkedIn Learning) eine Frage erreicht:
„Was sind mögliche Requirements der Kunden?“ – also nicht allgemein, sondern im agilen Umfeld. Ich wurde um ein, zwei Stichworte gebeten.
Hier nun meine Antwort:
Also ganz ohne Kontext ist eine solche Frage nur schwer zu beantworten, da muss ich auf die Metaebene ausweichen:
Der Kunde benötigt frühzeitig erste Ergebnisse um zu Lernen und Feedback geben zu können.
Es gibt ein paar Voraussetzungen, die dafür erforderlich sind und die allzu leicht übersehen werden:
Wenn ich über meine Antwort von heute morgen noch weiter nachdenke, dann könnte man auch noch Voraussetzungen für die Zusammenarbeit im Sinne des Mindset des agilen Manifests anführen, aber da verlassen wir die Anforderungsebene noch mehr.
Wem weitere Aspekte dazu einfallen, der ist herzlich eingeladen die Kommentarfunktion zu nutzen.
Und was unsere agilen Projektmanagement-Trainings angeht: Der agile Lernpfad hat jetzt auch ein Prequel zum Berufsbild bekommen. Diesmal mit unserem Daniel im Lead, analog zum Prequel im allgemeinen PM-Lernpfad.
Im „allgemeinen“ Lernpfad finden übrigens agile, wie traditionelle Ansätze gleichermaßen Berücksichtigung. Der allgemeine Lernpfad „Projektmanager:in werden“ ist übrigens auch das von Microsoft für alle kostenlos frei zugänglich geschaltete Kursangebot – also auch ohne LinkedIn Premium Account.
Jetzt hat er sich dem Thema „Gründen und Wachsen“ verschrieben. Neben dem Appelo typischen Stil sind deswegen Berichte aus seiner aktuellen Neugründung und Interviews aus der Startup-Szene eingearbeitet. Jurgen predigt keine dogmatische Lehre, sondern lebt, schreibt und handelt aus seinem eigenen agilen Mindset heraus. Der Untertitel „42 Tools to Accelerate Lean & Agile Business Growth gefällt mir weniger (Bullshit Bingo und dass die Zahl 42 so hervorgehoben wird, hat nicht wirklich Relevanz), das Buch selbst durchaus. Die grafische Aufmachung hat einen eigenen Stil – nicht den bekannten Appelo-Stil (den ich aufgrund seines Charmes und seiner Ironie sehr gemocht habe), sondern den technischen Stil eines Grafikers, der sich konsequent von der ersten bis zur letzten Seite durch das Buch zieht. Ein vielbeschäftigter Autor delegiert mittlerweile solche Aufgaben. Richtig, aber schade.
Die Inhalte überraschen nicht wirklich. Auch ein Appelo erfindet das Rad nicht neu, aber er überträgt vieles gutes und bekanntes in diesem Fall eben auf die Gründerszene und ergänzt es um eigene, kluge methodische Ansätze und Werkzeuge. Ein „Gründerbuch“ hätte ich wahrscheinlich nicht einmal angeschaut, der neue Appelo war dagegen eine Pflichtlektüre, die ich keine Sekunde bereut habe. Und gerade weil sie nicht 100% meiner Interessen bedient, eine angenehme Erweiterung des eigenen Blickwinkels.
Noch ein Wort zu den Werkzeugen: Wie schon erwähnt finden sich viele Bekannte wieder (das mein ich nicht negativ), von der Product Vision, dem Business Model Canvas, Personas, Kanban, Roadmaps, Journeys, Design Thinking und vieles mehr. Zu seinem Canvas Kapitel folgt demnächst noch ein eigener Post hier auf schlossBlog. All die Werkzeuge setzt er in Bezug zu einem Business Lifecycle. Ich mag auch seine Ausführungen am Ende zum Thema Kultur.
Mal wieder eine echte Leseempfehlung.
Ein kleines aber feines Buch von Sascha Demarmels thematisiert Kommunikation im agilen Kontext. Zweifelsohne spielt Kommunikation in jeder Form des Projektmanagements eine entscheidende Rolle, aber die Autorin bringt es in Bezug auf Agilität auf den Punkt: Agilität baut auf Selbstorganisation „…und ist daher noch fundamentaler auf die Verständigung zwischen den Mitarbeitenden angewiesen.“
Das Buch ist in der Reihe VERSUS kompakt erschienen und folgt dem Aufbau der Reihe: Zunächst knapp 60 Seiten mit allem Wesentlichen zum Thema, dann ein A-Z von Methoden, Modellen und Instrumenten und schließlich ein Praxisteil mit Beispielen.
Auf letzteren hätte ich gerne verzichten können, denn solche Success-Stories haben gerne einen faden Beigeschmack, weil sich doch jeder im besten Licht präsentieren will und wenn dann eine Beitragende gleich ihre eigene Masterarbeit zitiert, dann wird das unfreiwillig komisch. Dem Gesamteindruck macht dies aber keinen Abbruch (und die Kritik ist sicherlich auch Geschmackssache).
Wer in das Thema Kommunikation näher einsteigen will – egal wie groß oder klein Agilität im eigenen Umfeld geschrieben wird – dem kann ich dieses Buch gerne empfehlen. Der eine oder andere Leser wird erstaunt sein wie wenig explizit agile Methoden dabei eine Rolle spielen. Natürlich tauchen User Stories, Time-Boxes und Poker auf, aber eben auch grundsätzliche Themen wie die 4-Seiten-einer-Nachricht von Schulz von Thun, Feedback und Gesprächsführung. Agilität hat Kommunikation nicht neu erfunden, ist aber ganz besonders auf sie angewiesen.
Das Buch ist als Einstieg und als Nachschlagewerk geeignet. wer schon tiefer im Thema steckt, wir wenig Überraschendes finden, aber das ist ja auch kein Manko, dem eigenen Anspruch eine kompakte Übersicht zu geben wird es vollstens gerecht. Die Gestaltung ist ansprechend mit einer ganze Reihe eingestreuter Sketchnotes und farbigen Übersichten in den Innenseiten des Buchcovers.
Agil, klassisch, hybrid – was ich von diesen Unterscheidungen halte habe ich schon hinreichend kundgetan z.B. in meiner kleinen Polemik „Warum hybrides Projektmanagement Bullshit ist„.
Ich halte die Frage nach den PM-Schulen für grundlegend irreführend. Es gibt nur ein Projektmanagement. Statt ideologischer Grundsatzdiskussionen braucht es eine differenzierte Betrachtung. Vielmehr als auf das Etikett kommt es darauf an, was dahinter steckt, um erfolgreich zu sein braucht ein Projektmanagement vor allem drei Dinge:
These 1: Die Auftragsklärung und die Auseinandersetzung mit den Prämissen für Planung und Steuerung sind elementar.
Was sich zunächst trivial anhört, wird in der Praxis schnell oberflächlich übergangen. Der Projektauftrag, die Aufgabe ist meist weniger eindeutig und klar als es zunächst anmutet und wer sich nicht von Anfang an damit auseinandersetzt erlebt oft ein böses Erwachen.
Hinter den Prämissen für Planung und Steuerung verbergen sich eigentlich ganz einfache Fragen: wer plant wann, was, in welcher Tiefe, mit welchem Zeithorizont mit welcher Verbindlichkeit und welchem Vorgehensmodell. Was zunächst für die Planung gilt, lässt sich auch generell auf die Organisation im Projekt übertragen: zentrale oder dezentrale Steuerung (Selbstorganisation ist hier ein Zauberwort).
Die PM-Schulen liefern uns eine (unlautere) Abkürzung bei der Beantwortung dieser Fragen. Zum jeweiligen Zeitpunkt und im jeweiligen Kontext müssen wir uns diesen Fragen immer wieder aufs Neue stellen und ja, es kann durchaus sinnvoll sein diese Fragen mitunter unterschiedlich zu beantworten.
Warum dies so ist habe ich auf dem PMCamp München versucht mit einer Life Cycle Betrachtung zu erklären.
Selbst in einem so klassisch geprägten Umfeld wie dem Bauprojektmanagement haben wir Spielraum bei der Beantwortung dieser Fragen. Auch wenn die Projektplanung zunächst klassisch startet, gibt es innerhalb der einzelnen Gewerke sicher agilen Spielraum, bei unvorhergehenen Ereignissen auf der Baustelle oder auch später bei Betrieb und Unterhalt eines Bauwerks.
Wir haben Abhängigkeiten und Vorgaben, seien es Firmenvorgaben oder Industriestandards, amtliche Zulassungsverfahren oder eine Baugenehmigung, die uns in ein sequentielles Korsett zwingen – ob wir wollen oder nicht (ich hatte hierzu mal eine interessante Diskussion mit einem Software-Entwickler aus der Automobilindustrie, aber da gibt es noch viel mehr Branchen angefangen von Pharmazie, Medizintechnik, Luft- und Raumfahrt, ….).
Wenn wir uns im konkreten Kontext mit diesen Fragen auseinandersetzen, werden einige Schalter bereits gesetzt sein, ob wir wollen oder nicht. Vielleicht ergibt sich dann etwas wie ein hybrides Bild, aber ich würde es nicht so nennen wollen, weil es sich nicht um ein Cherry-Picking sondern um eine differenzierte Ausarbeitung handelt.
These 2: Jedes Projekt braucht Agilität.
…aber nicht jedes Projekt braucht agiles Projektmanagement. Diesen Satz habe ich Drings im PM-Krimi (Teil 1, 2, 3, 4, 5, 6) sagen lassen und er entspricht meiner Überzeugung. Agilität ist eine notwendige Eigenschaft im Umgang mit Unvorhergesehenem. Und egal ob uns die Komplexität oder das Chaos mit Ungewissheit konfrontieren: in Projekten müssen wir immer damit rechnen, dass sich Anforderungen oder Voraussetzungen ändern oder Unvorhergesehenes eintritt, ja vielleicht sogar unser Projekt von einem Moment zum anderen obsolet wird, obwohl wir gar nichts falsche gemacht haben. Auch in diesem Bereich gibt es ein paar Zauberwörter, wie Resilienz, Fehlerkultur, Changemanagement und…und…und….
These 3: Mindset, Kommunikation und Transparenz sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren in Projekten.
Dem agilen Projektmanagement liegt ein Mindset zugrunde, dass im agilen Manifest zum Ausdruck kommt.
Ein solches oder ein vergleichbares Mindset tut jedem Projekt gut, egal mit welchem Vorgehensmodell und Prämissen gearbeitet wird. Letztlich ist es lediglich Ausdruck eines gesunden Menschenverstandes. Es ist Grundlage für eine „Projektkultur“.
Warum braucht es eine solche Projektkultur? Nun, eine gemeinsame Haltung, zumindest als kleinster gemeinsamer Nenner bildet die Basis für ein Team. Um im Team erfolgreich zu arbeiten braucht es neben dieser Basis die Etablierung von Kommunikation, die letztlich Transparenz zu Vorgehen und Projektgegenstand schafft.
Agile Vorgehensweisen haben eine ganze Reihe von Kommunikationsritualen und Prozessen etabliert, aber gerade bei der Skalierung oder der Implementierung in einem Umfeld ohne entsprechendes Mindset entstehen dann agile „Zombie-Projekte“.
Es gibt aber noch einen weiteren Grund für ein solches Mindset und die Werte von Teamarbeit – nein, das hat nichts damit zu tun, dass ich ein naiver Gutmensch bin: wir sind in Projekten i.d.R. auf eine gewisse Freiwilligkeit und Motivation aller Beteiligten angewiesen. Das Zusammenspiel von Linie und Projekt ist beileibe nicht so selbstverständlich und reibungsfrei wie es sein sollte. Auch die Zusammenarbeit im Team ist keine Selbstverständlichkeit. Die Befristung von Projekten stellt viele Beteiligte vor eine persönliche Herausforderung. Interessenskonflikte sind vorprogrammiert.
Kein Patentrezept!
Diese drei Thesen liefern leider kein Patentrezept, sondern zwingen uns uns auf den eigenen Hosenboden zusetzen, die Ärmel hochzukrempeln und uns mit unserem Projekt und unserer Umwelt auseinander zusetzen. Wie immer gibt es keine einfachen Antworten, sondern wir brauchen eine differenzierte Betrachtung. Vielleicht ist diese differenzierte Betrachtung das, was der eine oder andere unter hybriden Projektmanagement versteht. Wenn diese Differenzierung nicht erfolgt, dann sind wir ganz schnell beim Zusammenpanschen von Tütensuppen und so praktisch Tütensuppen (und einfache Antworten) auch sein mögen, auf Dauer vergeht mir da der Appetit und ich glaube nicht, dass auf dieser Basis erfolgreiche Projektarbeit nachhaltig möglich ist. Küchen-Sterne sind damit auf jeden Fall nicht zu gewinnen.
Und so kam es, dass ausgerechnet Sherlock und Drings gemeinsam an der Bar zu sitzen kamen.
Den Anfang machte Drings: „Ihnen ist schon klar: So unterschiedlich unsere Ansichten und Vorgehensweisen auch sein mögen – Wir sitzen im selben Boot. Wir wollten uns beide Totalo nur vom Hals halten und haben uns mit der gleichen Strategie ganz tief in die Scheiße geritten.“
So ein offenes Wort hätte Sherlock dem alten Griesgram gar nicht zugetraut, aber wo er Recht hatte, hatte er Recht und Sherlock musste auch nichts weiter sagen als seinem ungeliebten Weggefährten und Mitverdächtigen zuzuprosten.
Sherlock war Pragmatiker genug: „Vielleicht haben wir sachliche Differenzen, aber im Moment verbinden uns handfeste gemeinsame Interessen. Wir müssen Totalos Mörder finden – am besten bevor noch mehr Porzellan zerbricht.“
Drings nahm einen Schluck aus seinem Glas und lächelte vor sich hin: „Wir haben keine sachlichen Differenzen. Wir arbeiten lediglich mit unterschiedlichen Annahmen und daraus resultierend mit unterschiedlichen Vorgehensmodellen.“
Jetzt war Sherlock baff. Er fühlte sich gerade von Drings überholt. Hatte er da richtig gehört?
„Wie meinen Sie das?“
„Als Vertreter des agilen Projektmanagement verzichten Sie auf eine umfassende Konzeption und Projektplanung, weil Sie heute eh noch nicht alles wissen können und der permanente Wandel und die Änderung der der Anforderungen das natürlichste sind, was es gibt.“
„Und Sie sehen aber weiter, haben die Weisheit mit Löffeln gefressen und planen von Anfang bis Ende alles durch….“
Kaum waren Sherlock diese Worte entfahren, biß er sich auch schon auf die Zunge, hatte Drings ihm nicht zuvor ein Friedensangebot gemacht?
„Nein, ganz so ist es nicht. Geplant wird doch in beiden Welten: meiner wie Ihrer. Lediglich die Planparameter sind andere. Wer plan? Einer oder das Ganze Team. Mit welchem Zeithorizont? Nur einen Sprint entlang oder das ganze Projekt? Mit welcher Planungstiefe? Detailliert oder nur ganz grob? Klar muss ich mich bei einer zentralen Planung ganz anders mit Änderungen rumschlagen als Sie mit Ihrem Backlog, in dem die Änderung quasi schon zum System gehört. Dafür habe ich eine strategische Ausrichtung.“
„Für die sorgt der Product Owner bei uns auch.“
„Punkt für Sie. Aber es gibt Anforderungen z.B. von Zulassungsbehörden, die uns zu einem formalistischeren Ansatz und dessen Dokumentation zwingen. Beispielswiese in der Medizintechnik, der Luftfahrt oder der Automibilindustrie. Da wollen Sie gar nicht mit der Behörden über einzelne Backlogeinträge diskutieren. Und Ihr Product Owner: Darf der GANTT-Charts malen?“
„Ja, darf er, aber die zeige ich meinem Team nicht.“
Beide mussten grinsen.
„Nach dem einen oder anderen Bier scheinen Sie mir weit agiler, als ich vermutet hätte,“ ließ sich Sherlock zu einem Kompliment hinreißen.
Was bisher geschah:
Intro: Klassisch. Agil. – Ein Projektmanagement-Krimi
Teil 1: Ein Workshop in den Bergen
Teil 2: Ein Toter
Eigentlich hieß Drings gar nicht Drings. So hatte ihn ein Entwickler aus Sherlocks Team getauft und alle hatten hinter vorgehaltenen Hand den Namen übernommen. Drings war Doktor der Ingenieurswissenschaften und so was von old school, dass sich Sherlock weigerte Drings richtigen Namen zu merken.
Schon bei Totalos Eröffnung hatte sich schnell rausgestellt, dass Sherlock und Drings die Antipoden dieses Wochenendes bilden würde. Hatte Phillippo, Programmmanager im Konzern, doch über hybrides Projektmanagement referiert. „Wir müssen alle voneinander lernen.“ „Das beste aus zwei Welten.“ Und so weiter – da rollten sowohl Sherlock als auch Drings, Projektmanager vom alten Schlag, mit den Augen.
Zum Aufwärmen und Kennenlernen hatte Phillippo dann zum x-ten Mal die Marshmallow Challenge aufgewärmt. Sherlock hätte kotzen können und und Drings gab sich vermeintlich jovial und souverän.
Im nächsten Themenblock waren alle aufgefordert ihr aktuelles Projekt und dessen Stand vorzustellen. Sherlock hatte über ihre agile Projektplanung referiert und als Drings nach deren Verteilung auf dem Zeitstrahl fragte, hatte Sherlock noch ironisch angemerkt, ob er es als Balkendiagramm darstellen solle und da hatte Phillippo doch eingeworfen: „Warum nicht!“ Das Beste aus beiden Welten.“ Sherlock hatte innerlich ein Messer aufgeklappt und redete jetzt nur mehr Phillippo nach dem Mund. Nicht weil er ihm gefallen wollte, sondern, um mit seinem Team abtauchen zu können und in Ruhe die eh schon schwierige Aufgabe zu bewältigen. Da wollte er ihre Probleme nicht Phillippo und schon gar nicht Drings auf die Nase binden.
Als nächster war Drings an der Reihe. Status-Reporting at its best. Gleich ein paar Ampel-Folien, alles grün natürlich und Drings war in seinem Element
Es folgten ein paar weitere Berichte und schließlich war es Zeit zum Abendesse! Und nach dem Abendessen war Phillippo tot. Mausetot.
Was bisher geschah:
Nun, das ist Bullshit.
Wer hybrides Projektmanagement predigt hat die grundlegenden Prämissen nicht verstanden. Was Planung und Vorgehensmodell angeht sind beide Ansätze grundverschieden. Ich will das gar nicht am Wasserfallmodell aufhängen, denn den reinen Wasserfall gibt es praktisch gar nicht. Und den hat das klassische Projektmanagement auch nie so gepredigt, wie ihm immer unterstellt wird. Aber für die Projektplanung sind grundlegende Festlegungen wichtig, die in die eine oder die andere Richtung weisen:
Wer plant? – Eine zentrale Planung im Stab oder dezentral im Team.
Mit welchem Planungshorizont? – Je größer der Planungshorizont, desto größer die Komplexität des Plans und desto größer die Auswirkung von Änderungen und Planungsfehlern.
Mit welcher Planungstiefe? – Auch das hat wiederum Auswirkungen bei Änderungen und Fehlern.
So sehr agile Ansätze en vogue sind, kann es Limitationen (Verfügbarkeiten, Spezialistentum, …) oder Vorgaben (z.B. Standards) geben, die nach wie vor einen klassischen Ansatz rechtfertigen. Umgekehrt gibt es kein „nicht-agiles“ Projektmanagement, wie Holger Zimmermann zuletzt zurecht anmerkte.
Also macht dann hybrid nicht doch Sinn?
Nein, denn mit der Festlegung unserer Planprämissen sind wir entweder klassisch oder agil unterwegs. Was nicht ausschließt, dass man auch bei einem klassischen Ansatz auf agile Methoden zurückgreifen kann und umgekehrt im agilen sich auf klassische Projektmanagementtechniken stützen darf. Wo es Sinn macht, natürlich.
High-Level – bei der Produktplanung kann ein Product Owner vielleicht sogar klassisch unterwegs sein. Seine Pläne bleiben aber auch entsprechend auf einem hohen Level, dass ihre Anpassung kein Problem ist. Was er an ein Scrum-Team übergibt muss dann aber entsprechend das Agile unterstützen. Er übergibt nicht den detaillierten Gesamtprojektplan, sondern seine Anforderungen z.B. in Form eines Backlogs, die dann vom Team dezentral detailliert geplant werden.
Mit so einem Verständnis sind klassisch und agil keine Antipoden mehr, sondern bewusste Festlegungen.
Klassisch und agil sind keine Gegner, auch wenn man in der einen oder anderen Diskussion eine Gegnerschaft vermuten könnte. Auf der einen Seite wurzelt die eine oder andere Kritik am klassischen Vorgehen in einem falschen Verständnis von Agilität (und davon gibt es leider immer mehr, je mehr sich „agil“ dem Mainstream nähert) und umgekehrt zeugt ein müdes Lächeln über agile Ansätze von einer ewig gestrigen, bornierten Sicht auf unsere VUCA-Welt mit ihrer Dynamik.
Nur ein hybrides Projektmanagement ist ein zu einfacher Lösungsansatz und deshalb bleibe ich dabei:
Hybrides Projektmanagement ist Bullshit.
Dies ist Beitrag #748 auf schlossBlog
In einem ganz besonderem Workshop gebe ich den Reiseführer im Museum für Dokumentationswerkzeuge in Dokumentswana (wem das jetzt spanisch vorkommt, dem empfehle ich unser demnächst erscheinendes Buch Business Visualisierung).
Die Links für die Themenführung „Empathie“ gibt es hier:
Auf LinkedIn-Learning ist gerade unser neues Video-Training „Agiles Projektmanagement“ erschienen. Eine kleine Schnupperprobe gibt es hier:
Was heißt eigentlich agil? aus Agiles Projektmanagement von Christian Botta und Bernhard Schloß
Das Training ist in sich völlig eigenständig, aber als Ergänzung zu unserer 12-teiligen Projektmanagement-Reihe gedacht. In der hatten wir zwar auch agile Themen behandelt, aber den Bogen noch weiter gespannt. Hier wollen Christian und ich den Fokus auf Agilität legen, auf die Ideen und Konzepte, auf Scrum als Platzhirsch unter den agilen Frameworks, auf Werkzeuge agilen Vorgehens, aber auch einen Ausblick geben auf agile Konzepte, die noch weit über das Projektmanagement hinaus gehen.
