Zwischenfazit

Mit einem Post hier und einem weiteren auf LinkedIn, aber auch in einer ganzen Reihe persönlicher Gespräche habe ich zuletzt die „Krise“ von openPM und den PMCamps thematisiert. Die rückläufige Nachfrage trotz gegenseitiger Wertschätzung (zumindest im Kern) war für mich zunächst nicht nachvollziehbar. Zeit ein kleines Fazit aus den Gesprächen zu ziehen.

Wer geantwortet hat und was geantwortet wurde bestätigt die Wertschätzung, aber zeigt auch eine gewisse Müdigkeit – zumindest in der ersten Generation. Ein möglicher Generationswechsel wurde sicherlich auch von diesem Corona sabotiert, weil genau zum falschen Zeitpunkt die Kontinuität durchbrochen wurde. Als Erklärung für die Krise wäre das aber zu billig, aber vermutlich war dies ein Brandbeschleuniger.

Das gesammelte Feedback ist sehr spannend, weil wirklich jede Antwort ihren Punkt hatte und trotzdem die meisten für mich nicht die eigentlich Ausgangsfrage erklären konnten.

Meine Hypothese war ja, dass Projekte ungebrochen Bedeutung haben, vielleicht sogar mehr denn je und die jüngste Studie „Projetkifizierung 2.0“ der GPM bestätigt das auch.

Unbestritten hat sich das Feld verändert: Stand am Anfang von openPM und den PMCamps noch die Polarität von traditionellem und agilem Projektmanagement, so ist diese längst aufgehoben. Agilität ist im Mainstream angekommen, zudem hybrides Projektmanagement, Kontextorientierung und Tailoring (wie es in der aktuellen PMBOK Version heißt). Gleichzeitig flacht der Hype um dieses „agile“ ab (also nicht das Agilität an Bedeutung verlieren würde, aber Agilität als Modererscheinung ist durch).

Das sind alles Punkte die eine inhaltliche Anpassung erfordern, aber per se nicht den rückläufigen Trend erklären, denn durch die Vielfalt, müsste der Bedarf je sogar noch zugenommen haben.

Kritik alter Kämpen, dass die ursprünglichen Mitstreiter längst andere Bedarfe haben und sich weiterentwickelt haben kann ich nachvollziehen, aber dafür müssten eigentlich andere Interessenten und neue Fragen nachgekommen sein.

Auch die Frage nach Qualität und Substanz kann ich durchaus nachvollziehen, nur – um ehrlich zu sein – das erklärt nicht die Veränderung, denn dieses Qualitätsproblem gab es von Anfang an. Das Substanzproblem hatten wir partiell schon immer.

Persönlich ist für mich auch der wertvollste Beitrag aus der Bewegung mein gewachsenes Netzwerk und Eure Antworten bestätigen mich darin: Vielen lieben Dank allen, die sich an der Diskussion beteiligt haben! Hier scheint das Netzwerk noch zu funktionieren.

Ein Problem ist sicher auch die Freiwilligenkultur. Ehrenamtliches Engagement hat in vielen Bereichen zu kämpfen, vermutlich wegen der zunehmenden Individualisierung unserer Gesellschaft. Hinzu kommt eine fehlende Wertschätzung: „Was nichts kostet, ist nichts wert.“ Das ist tatsächlich ein wiederholtes Feedback aus dem PMCamp Umfeld („Mein Firma zahlt das nicht. Das ist zu billig. Das kann ja nichts taugen.“).

Skurrilerweise scheinen kommerzielle „Konkurrenz“-Angebote durchaus noch zu funktionieren – ich denke da neben den Verbandsaktivitäten an die PMWelt des Projektmagazins, die PMDays der Kayenta oder auch meine eigenen LinkedIn-Learning Angebote. Und auch da treffe ich immer wieder alte Bekannte und Inhalte. Die Themen haben also noch immer eine Relevanz.

Jetzt könnte man noch viel lamentieren über die Generation Z, geändertes Medienverhalten und die Informations-Überflutung („viel zu viel von allem“). Im vorangehenden Beitrag habe ich deswegen die These der Überforderung aufgestellt, aber die Überforderung würde eigentlich eine steigende Nachfrage nach Hilfsangeboten noch viel besser erklären als eine sinkende.

PROJEKTE ABGESCHAFFT

Ein spannender Einwurf kam von Marcus Raitner mit dem Hinweis, dass es Unternehmen gibt, die längst keine Projekte mehr machen. Hinter dem Argument, das auf dem Papier sogar stimmt, steckt aber eine gewisse Polemik (also nicht von Marcus, sondern von der Idee her), denn natürlich haben diese Unternehmen weiter (und zwar ungebremst) Veränderungs- und Entwicklungsvorhaben. Der liebe Kollege Eberhard Huber würde von „projektartigen Strukturen“ sprechen.

Das nur als Etikettenwechsel zu bezeichnen würde aber zu kurz greifen, denn zumindest in ihrer organisatorischen Einbettung, ihren Rollen und ihrer Methodiken gibt es Abweichungen zum Body of Knowledge (egal ob traditionell oder agil) des Projektmanagement (und ich meine hiermit nicht den PMBOK, sondern unsere gesamte Disziplin). Von Christian Vogel kam das Feedback, dass es in seinem Umfeld zwar noch Projekte gibt, aber eher in Produktstrukturen.

Eine interessante Erfahrung durfte ich 2022 in einem Agenturumfeld machen: Dort versicherten mir alle Mitarbeiter, dass sie nahezu 100% in Projekten arbeiten, aber gut 2/3 hatten noch nie ernsthaft von agilem Projektmanagement gehört. In meiner Naivität hätte ich erwartet, dass ein „professioneller Projektarbeiter“, auch wenn es für seinen Kontext vielleicht nicht relevant sein mag, zumindest den Begriff kennt.

Die letzten Punkte führen mich zu einer neuen (überarbeiteten) These:

Projekte sind nicht nur unverändert wichtig, sondern sogar noch wichtiger geworden, allerdings sind wir in unserer Domäne (und das geht weit über openPM und die PMCamps hinaus) dem Trugschluss aufgesessen uns auf „formale“ Projekte zu fokussieren, also auf Projekte, die auch mit einer gewissen Systematik aufgesetzt und verfolgt werden. Das geht aber an den Bedürfnissen vorbei, denn viele „Projekte“ folgen in der Praxis gar nicht diesen formalen Regeln, vielleicht folgen sie sogar ganz eigenen Regeln. Wo man einem formellen Projektmanagement folgt, finden auch etablierte und kommerzielle Angebote. Offene Angebote, wie openPM werden eher als diffus wahrgenommen.

Das soll jetzt weder ein Plädoyer für oder gegen „nicht-formale“ Projekte sein, sondern erstmal rein deskriptiv eine Feststellung über die gängige Praxis.

Zu Projekten, die nicht einer Projektmanagement-Systematik folgen noch ein paar Beispiele:

• Produktmanagement: Wenn man in Produktlebenszyklen denkt und in Produktgenerationen, dann ist der Zeithorizont nicht nur abweichend von klassischen PM-Systematiken, sondern oftmals auch die Rollen. Im Agilen ist u.a. der Product Owner der Versuch solche Rollen aufzufangen. Die Langläufigkeit führt zu einer engen Verzahnung mit der Regelorganisation.
• Vertrieb: Na klar, ist hier auch von Projekten die Rede – oder von Kampagnen, aber organisatorisch ist hier mitunter die Regelorganisation dominant.
• IT: Der Spagat zwischen Entwicklung und Betrieb ist nichts Neues. Konzepte wie DevOps versuchen dies abzubilden. Durch zunehmende Standardisierung, Virtualisierung und Verlagerung in die Cloud verändern sich hier vor allem die Betriebsszenarien, aber das hat auch Auswirkungen wie IT-Lösungen heute entwickelt, eingeführt, kontinuierlich weiterentwickelt und dann letztendlich betrieben werden.

Einen letzten ganz bemerkenswerten Ausreißer liefert uns Reinhard Wagner (ausgerechnet der Autor der Projektifizierungsstudie) in seiner Antwort zu meinem LinkedIn-Post:

Wir sind leider zu stark auf die Wirtschaft und das Management, also die so „professionelle“ Seite des Projekt-MANAGEMENTS fokussiert, dass wir die soziale Seite des Projekt-ORGANISIERENS aus den Augen verloren haben. Schau Dich mal in der Kunstszene um, bei Wohlfahrtsverbänden, in der Bildung (Projektunterricht), im Sport werden Projekte gemacht und auch bei Fridays4Future & Co. werden Projekte realisiert.

Wir sollten uns im Sinne der Vielfalt den Herausforderungen der nicht-formellen oder nach abweichenden Systematiken betriebenen Projekten stellen, statt diesen Teil auszublenden. Das heißt ja nicht PM-Systematiken über Bord zu werfen, aber anscheinend gibt es noch weit mehr Anwendungsfelder und Anforderungen, die bisher ignoriert wurden oder zu kurz gekommen sind.

Wir brauchen wohl einen offeneren Ansatz. Vielleicht findet sich dafür dann auch wieder eine erweiterte Community.