Modul 3 unserer LinkedIn-Learning Reihe beschäftigt sich mit der Planung und der Strukturierung von Projekten.

Was ist eigentlich Planung – egal ob klassisch oder agil?
Welche Fragen beantwortet die Projektplanung?
Was müssen Sie planen?

• Aufgabenstruktur
• Ressourcenbedarf
• Personaleinsatzplanung
• Projektablaufplan
• Zeitplan
• Kostenplan
• Organisationsplan
• Kontroll- und Berichtsplan

Welche Rahmenbedingungen und Planungsansätze gibt es?
Zu welchem Planungszeitpunkt, wird von wem mit welcher Planungstiefe und welchem Planungshorizont mit welchen Planungswerkzeugen geplant?
Welche Vorgehensmodelle von klassisch bis agil gibt es?

Im Rahmen von Aufgabenplanung, Strukturierung und Problemlösung lernen Sie, wie Sie von der Identifizierung von Anforderungen zu einer Planung kommen. Sie werden spezifische Techniken zu den einzelnen Planungsbausteinen von Ablaufplanung, Terminplanung, Kosten, Ressourcen bis hin zur Qualität kennenlernen. Und schließlich erfahren Sie, was es mit der Planverfolgung und dem Thema Plananpassung auf sich hat.

Hier geht es zu Folge (3): Planung und Strukturierung
Und hier zum vollständigen Kurs:
https://www.linkedin.com/learning/paths/ihr-weg-zum-projektmanager
Und einen Flyer mit der vollständigen Kursbeschreibung gibt es hier.

Holger Zimmermann, Projektmanagement im Verlag, Berlin, Boston 2014, ISBN 978-3-11-032377-1 (Amazon Affiliate Link)

Wie Douglas Adams Leser wissen, hat sich der Hitchhiker gegenüber der Encyclopedia Galactica im Wesentlichen durchgesetzt, weil auf seinem Umschlag in großen, freundlichen Buchstaben steht: DON`T PANIC! Wenn mich jemand fragt, worin sich „Projektmanagement im Verlag“ von anderen guten Projektmanagement-Einführungen unterscheidet, dann würde ich ganz im Sinne Adams antworten: Mit seinem Verweis auf openPM!

Ist ja auch kein Wunder – Holger ist eines unserer Gründungsmitglieder bei openPM und sein Buch ist eine sehr solide Einführung in „klassisches“ Projektmanagement. Den zweiten Teil des Titels „…im Verlag“ kann man getrost streichen. Was inhaltlich beschrieben wird, ist vollkommen branchenunabhängig, lediglich die Beispiele und einzelne Randbemerkungen entstammen der Verlagswelt („Neue Buchreihe mit Webportal“), das ist aber keine Schwäche, ganz im Gegenteil. Umfang und Detaillierung sind vollkommen angemessen. Es handelt sich nicht um ein allumfassendes Nachschlagewerk, sondern um eine verständliche Einführung. Der Lernende wird nicht mit schierer Masse erschlagen, sondern intelligent mit vielen wegweisenden und mitunter auch relativierenden Hinweisen durch die Materie geführt.

Sehr gut gefallen haben mir die 32 Fragen, die durch das Buch (und durch Projekte) führen. Weiter gefallen haben mir die Abgrenzungen zwischen Routineprozess und Projekt, die Nutzung von Routineprozessen in Projekten (z.B. bei der Buchhaltung) und die Verantwortung in Projekten und in Routineprozessen.

Ein bisschen scheint mir das Buch technisch orientiert und etwas planungslastig, auch wenn ein nochmaliger Blick ins Inhaltsverzeichnis eigentlich eine ausgewogene Mischung zeigt. Aber keine Angst – Holger kennt sehr wohl die Grenzen der Planung, Es finden sich zahlreiche kluge Hinweise, die Einsatz und Zweck relativieren:

„Projektplanung ist nicht mehr und nicht weniger als gemeinsames, systematisches Nachdenken darüber, wie die Projektziele erreicht werden könnten.“

Dem würde auch kein Verfechter eines agilen Projektmanagement widersprechen, der eine solche Planung halt nur auf den nächsten Sprint beschränken würde.

„Sinn eines Projektplans ist nicht die Einhaltung des Plans. Ein Plan ist ein Hilfsmittel, […]“

Es geht um eine pragmatische Planung. es geht nicht um Vorgaben sondern und Abstimmungsprozesse. Planung ist auch nicht elitär, sondern sollte alle einbeziehen („gemeinsames Nachdenken“).

Das Buch folgt dem Projektablauf, von der Auftragsklärung inkl. Risiken und Projektzielen, Projektplanung, Projektsteuerung bis zum Projektabschluss. Etwas unglücklich finde ich dabei, dass einige Themen, wie Rollen, Stakeholder oder die Projektkommunikation die durchgehend relevant sind, dabei erst im Kapitel Projektsteuerung erläutert werden. Das führt bei mir wahrscheinlich zu diesem falschen Eindruck der Überbetonung von Planung. Einem PM-Anfänger würde ich auf jeden Fall als weitere Lektüre beispielsweise Projektführung für Profis (Amazon Affiliate Link) von Berta Schreckeneder ans Herz legen. Dort werden genau die anderen Facetten abgedeckt. (Und für den Spaß natürlich Tom De Marcos „Der Termin“ (Amazon Affiliate Link)).

Das Buch enthält einige (Formular-)Vorlagen, die QR-Codes führen dann aber in einen Webshop, in dem diese käuflich erworben werden können.

Im letzten Kapitel vor dem Schlusswort skizziert Holger noch wie ein Projektmanagement-Standard in ein Unternehmen (Verlag) eingeführt werden könnte, von der Definition eines Projektmanagement-Prozesses, der Qualifizierung der Mitarbeiter bis hin zu Pilotprojekten.

Agiles Projektmanagement spielt in dieser Einführung kein große Rolle, wenn gleich Holger treffend deren Qualitätsorientierung durch die Fokussierung auf funktionsfähige Resultate beschreibt, aber agil ist halt noch viel mehr, auch wenn die damit verbundene Grundsatzdebatte das einen PM-Newbie vielleicht an dieser Stelle nur abschrecken würde.

Nein, diesmal geht es weder um BER, Stuttgart21 oder die Elbphilharmonie, da ist ja schon überall das Kind in den Brunnen gefallen. Diesmal geht es um die Energiewende. Und je mehr ich mich mit dem Thema beschäftige, desto mehr fürchte ich, dass es nicht bei diesem einen Beitrag bleiben wird, sondern dass weitere folgen werden.

Als Laie habe ich aus den Tagesmedien verstanden, dass wir beim Ausstieg aus der Atomkraft u.a. nicht um die großen Stromtrassen durch Deutschland herumkommen, um die Windenergie aus der Nordsee auch in Süddeutschland nutzen zu können und dafür läuft gegenwärtig das Planungsverfahren. Wie ich gerade lerne, ist diese Auffassung des „Projketauftrags“ aber etwas verkürzt und naiv, denn es gibt reihenweise versteckte Prämissen und Festlegungen, die in der öffentlichen Diskussion vollkommen untergegangen sind und sobald man diese eines Tages in Frage stellt, wird man dann halt von Planungsfehlern sprechen…

Der Netzausbaubedarfsplan  basiert auf Daten aus 2010 (also noch vor Fukushima). Die Bedarfsplanung wird mittlerweile nicht nur von den Linken, sondern auch von der CSU angezweifelt, der Planungsprozess ist aber nicht gestoppt oder wird überarbeitet (auch wenn dies einige Politiker im Wahlkampf suggerieren)- er läuft unverändert weiter. Der aktuelle Terminverschiebung in der Planung für die Stromtrassen basiert nicht auf der Berücksichtigung neuer Erkenntnisse, sondern auf einem Terminverzug der Planungsgesellschaft.

Einbezogen wurden die 4 Netzbetreiber und die Energieversorger. Demzufolge basiert das gesamt Konzepte auf der Annahme eines zentralistischen Systems. Die 4 Netzbetreiber und die Energieversorgern haben ihre eigene Existenz und ihr eigenes Geschäftsmodell nicht in Frage gestellt, sondern logischerweise fortgeschrieben. Dezentrale Ansätze blieben außen vor. Es gibt zwar derzeit unzählige lokale Initiativen mit der Zielsetzung mittelfristiger Energieautarkie für Regionen, wie z.B. das Energiebündel Eichstätt (hinter dem nicht etwa grüne Utopisten, sondern u.a. alle Kommunen und der Landkreis selbst stecken), diese sind aber nicht berücksichtigt – im Gegenteil, das Finanzierungsmodell des Bundes sieht ja auch vor, dass die regionale Stromerzeugung das neue Modell (also das zentralistische Modell) mitfinanziert.

Wir haben also  bereits eine versteckte Festlegung für ein zentralistisch geprägtes System.

Damit einher gehen leider noch weitere Konsequenzen: Der gegenwärtige Ansatz trennt weiter zwischen Energieversorgern und Netzbetreibern. Die Energieversorger sind nicht an den Transportkosten beteiligt. Diese werden auf alle Verbraucher umgelegt, dass heißt nicht auf alle Verbraucher: Für die Großverbraucher in der Industrie gibt es großzügige Ausnahmeregelungen und Befreiungen. Dummerweise verzerrt dieser Ansatz dann die Wirtschaftlichkeitsrechnung für den Verbraucher: Etwas teurer lokal erzeugter Strom muss auch noch die Transportkosten für in Großkraftwerken erzeugten etwas billigeren Strom mitfinanzieren und wird damit wirtschaftlich uninteressant. Würden die Transportkosten verursachungsgerecht umgelegt, wäre lokale Stromproduktion hingegen wettbewerbsfähig. Eine klassische Fehlsteuerung.

Bezeichnenderweise spiegelt sich dies auch in der Trassenplanung wieder, denn ein Großteil der gegenwärtig geplanten Trassen hat vor allem ein Ziel: Die Einbindung von vergleichsweise billigem, aber ökologisch fragwürdigem Kohlestrom in das System. Die Trasse vor unserer Haustür endet beispielsweise nicht an der Nord- oder der Ostsee, sondern in der Braunkohleregion um Halle. Auch die Kohlekraftwerke in NRW werden über die neuen Trassen eingebunden.Von so etwas war aber war in der ursprünglichen Begründung nie die Rede.

Ich fürchte, so wie wir heute über BER & Co reden, werden wir schon bald über die Energiewende reden und zwar nicht wegen der Atomkraftdiskussion, sondern aufgrund grundlegender handwerklicher Fehler in der Planung, aber es braucht vermutlich erst Großbaustellen und eine Kostenexplosion, die uns die Tragweite vor Augen führen. Dann müssen erst die Trassen stehen bevor wir uns über den Strompreis und den dann völlig überraschenden Rückgang in der lokalen Stromerzeugung wundern werden.

Ein paar aktuelle Beiträge für PM-Interessierte:

Marcus Raitner hat auf seinem Blog Führung-erfahren eine kleine Reihe zum Thema „Projektplanung 101“ gestartet. Bisher erschienen sind Arbeitspakete richtig schneiden, Verknüpfungen setzen, Ressourcen zuteilen und Meilensteine. Jetzt müssen wir Marcus nur noch motivieren, die Inhalte auch in openPM einzuarbeiten…

Kommunikation ist DER Erfolgsfaktor in Projekten, nur vergessen wir das immer wieder. Reinhold Wagner zitiert im GPM-Blog eine aktuelle Studie zur Projektkommunikation und philosophiert über unser Fehlverhalten wider besseres Wissens in der Kommunikation.

In der Computerwoche gibt es einen Aufruf zum Tabubruch: Mehr Mut zum Projektabbruch. Thomas Brustbauer fordert dort eine entsprechende „Fehler-Kultur“.

Über Geschmack lässt sich streiten, aber wem es gefällt: SCRUM-Poster im Anime-Stil.

In eigener Sache:
Nachdem es früher hier schon eine lose Reihe VisualPM gab, die sich mit Visualisierungstechniken im Projektmanagement beschäftigt und zuletzt der Beitrag zur openPM-Canvas auch wieder sehr gut in diese Reihe gepasst hätte, werde ich in nächster Zeit die VisualPM-Reihe mit weiteren Artikeln wieder aufleben lassen.

Auf Spiegel online zitiert heute Alexander Demling den Planungsexperten Bent Flyvbjerg, der auch schon in der ZDF-Reportage „Fluchhafen“ herhalten musste und auf den auch im aktuellen Bestseller „Schnelles Denken, langsames Denken“ (Amazon Affiliate Link) von Daniel Kahnemann (eine Rezension folgt) verwiesen wird. Plakativ heißt es da:

Die meisten Projektmanager sind Dummköpfe oder Lügner

Nicht ganz klar wird, ob das ein Flyvbjerg-Zitat sein soll. Ich bezweifle das, denn so plump ist mir Flyvbjerg nicht in Erinnerung. Auch die Wiedergabe von Flybjergs-These, dass man alle Schätzungen realistisch hochrechnen kann, wenn man eine Prognose mit einem statistischen Korrekturfaktor multipliziert, erscheint mir für den dänischen Planungsexperten, der in Oxford lehrt, zu trivial. Aus dem ZDF-Beitrag blieb mir von ihm hingegen in Erinnerung, dass Planungs- und Projektkompetenz für derartige Mega-Projekte sinnvollerweise national gebündelt werden sollten.

Den ganzen Beitrag lesen…

Reinhard Wagner schreibt auf dem GPM-Blog über Stuttgart 21. Er resümiert: „Es hilft nichts, ein Planungsverfahren im Schnelldurchlauf durchzuziehen, wenn der Zeitgewinn später durch die Proteste wieder aufgefressen wird.“

Aber das geht am Kern vorbei.

Also eine Planung im Schnellverfahren kann man Großprojekten in Deutschland wirklich nicht unterstellen. Im Gegenteil: Da Vergehen bis zum Bau einer Umgehungsstraße schon mal 30 Jahre. Und Möglichkeiten zur Bürgerbeteiligung gibt es zumindest theoretisch mehr als genug. Das Problem sehe ich eher darin, dass solche exorbitanten Planungsvorhaben den Bezug zur Realität verlieren. Zum Einen ist jede Planung über eine solche Zeitspanne grundsätzlich für die Katz und birgt mehr Fehler als Wahrheiten (siehe S21), zum Anderen sind solche Projekte für die Betroffenen eher irreal und wie von einem anderen Planeten. Deswegen sind die Stakeholder in S21 erst unfassbar spät aufgewacht.

Wir brauchen eine neue Projektkultur in dieser Gesellschaft! Vielleicht ist Agilität deswegen gerade ein so heißes Thema.

Marcus Raitner hat als Teaser für das PM-Camp auf Google+ gepostet:

Lasst uns gemeinsam die neuesten Trends im Projektmanagement gestalten:

– Klassisches vs. agiles Projektmanagement
– Hierarchie / Linie vs. Heterarchie / Teamorientierung
– Fremdorganisation vs. Selbstorganisation
– Management vs. Führung
– Planung vs. Improvisation

Mich stört nur das „vs.“.

Müsste es nicht „und“ heißen?!

Immer wieder werden an dieser Stelle Blogger wie Stefan Hagen, Andreas Heilwagen, Marcus Raitner oder andere zitiert. Auf PROJEKT-LOG findet sich die Interview-Reihe „7 interessante Antworten von…“ mit Interviews mit den Kollegen.

Eine interessante These von Peter auf Agile Scout: Thomas Edison Created First Agile Organization.

Die Bedeutung von Teams für den Projekterfolg ist elementar. Judith Andresen beschreibt uns auf Slideshare Ihren Weg zum perfekten Team.

Und auch in Marcus Raitners Reihe Projektcoaching geht es weiter:

24 – Verunsicherung
25 – Verteilte Teams
26 – Verbindlichkeit

Eberhard Huber spricht von „Target hopping“ und lässt uns an seinem Leid über Moving Targets teil haben. Dabei wissen wir doch alle (und nicht nur Glen B. Alleman, der darüber bloggt): „Plans are meant to be changed„.

Kennen Sie das leidige Thema Projektmanagement- und Koordinierungsaufwand in einem Projekt?

Aus eigenen Projekten kenne ich entsprechende, meist politisch geführte Diskussionen („Was? So viel Aufwand für unproduktive Tätigkeiten?“) mit den Stakeholdern, die dann meist darauf rauslaufen, dass für diese Tätigkeiten pauschal 10-15% des Gesamtaufwands im Planungsansatz akzeptiert werden – unabhängig vom tatsächlichen Aufwand (ggf. werden Aufwände in anderen Arbeitspakete verschleiert oder dienen als Puffer).

Sicherlich hängt der Aufwand ganz entscheidend ab von der Komplexität der Anforderung und dem Projektumfang (Ist die komplette Planungsphase eingeschlossen oder nicht, wie stabil und detailiert sind die Anforderungen,…?) . Über entsprechdende Erfahrungswerte findet sich z.B. ein schon etwas älterer Thread im Forum des Projektmagazins.

Wenn ich mich mit agilen Methoden á la Scrum auseinandersetze fällt mir auf, dass dort der entsprechende Aufwand noch weit höher liegt, aber nicht explizit thematisiert wird. Er ist zum Einen in den Rollen des Scrum Masters und des Product Owners zu verorten, aber auch im Team im Rahmen der institutionalisierten Meetings, der Teambeteiligung an Sprintplanung, Aufwandsschätzung und Retrospektive. Ich kenne kaum klassische Projekte in denen so detailliert und granular geplant, geschätzt und getrackt wird, wie in agilen Projekten.

Sind agile Projekte also verschwenderischer? Oder sind sie vielleicht gerade deswegen produktiver?

Geht es in diesen Aufgaben (sofern man ein Projekt nicht nur bürokratisch verwaltet) nicht gerade um Kommunikation und Transparenz?

Sind nicht Kommunikation und Transparenz ein wesentlicher Erfolgsfaktor in jedem Projekt – egal ob klassisch oder agil?

Investieren agile Projekte an dieser Stelle schlichtweg cleverer?

Comments welcome!

Mit 5 Thesen zu Vernetzung im Projektmanagement geht Stefan Hagen auf unsere Diskussion über die Entwicklung der PM-Blogs und eine etwaige PM-Müdigkeit ein.

Wie schon im Beitrag PM-Müdigkeit festgestellt, glaube ich, dass sich die Verwendung des PM-Begriffs schleichend verändert hat und mit ihr natürlich auch die PM-Community. Projekte sind heute oftmals nur mehr Planungsentitäten im Budgetierungsprozess, während sie ursprünglich aus der Problemlösung bzw. der Organisation des Problemlösungsprozesses kamen. Parallel findet sich im agilen Lager eine Gegenbewegung zu dieser Bürokratisierung des PM. Wobei dies nicht auf alles unter dem Mantel des Agilen zutrifft. Teilweise dient das Buzzword „agil“ auch nur als Alibi, um eine Abkehr von Methoden zu rechtfertigen.