Hier wieder Hinweise auf lesenswerte Beiträge der PM-Community:

• Andreas Heilwagen fragt sich, was ein Scrum Master macht, wenn er nicht „mastered“.
• Und nochmal Andreas mit dem dritten Teil seines Video-Podacsts mit Oliver Lehmann zum Thema PM und Spieltheorie.
• Im Ehrenamt stösst man mit professionellen Ansprüchen mitunter an Grenzen. Susan Peterson gibt sich auf PM Hut damit nicht zufrieden und versucht den Weg für ein professionelles Projektmanagment auch in Freiwilligenorganisationen aufzuzeigen.
• Peter Taylors These „PMOs shouldn´t forget the project manager“ sollte zwar selbstverständlich sein, doch seine Mahnung scheint mir durchaus angebracht. Reporting und Portfolio-Verwaltung verselbständigen sich mitunter. Weiter beschreibt er, welche Arten eines PMOs es gibt und was ein PMO alles „kann“.
• Passend zur Jahreszeit fragt Danny Quick, ob agiles Projektmanagement dem Weihnachtsmann hilft.
  Die Weihnachtswünsche seines Sohnes dienen ihm als plastisches Beispiel. Wenn ich an meine eigenen Kinder denke, zeigen sich hier allerdings die Grenzen agiler Methoden: Weder entwickeln sich die Anforderungen kontinuierlich noch ist eine Stabilität der Anforderungen gegeben. Sie ändern sich diametral von Tag zu Tag.
  Will man als Weihnachtsmann/Projekt wirklich jeden Ausschlag der Kundenwünsche mitmachen? Als Eltern würden wir hier sicher anders agieren und bestimmte Annahmen über unseren Nachwuchs treffen. Und – wie im richtigen Projektleben – an Weihnachten gibt es  trotzdem strahlende Kinderaugen, die längst wieder vergessen haben mit welchen Anforderungen sie uns im Vorfeld traktiert haben…
  😉

Lesenswerte Beiträge aus dem Feedreader:

• Andreas Heilwagen interviewt Oliver Lehmann zu PM und Spieltheorie (Teil1 und Teil2).
• Robert Wiechmann teilt seine Linkliste zu Projektmanagement, Lean Management und GTD mit uns.
• Campana & Schott veranstaltete jüngst einen Kaminabend zu aktuellen Trends und Entwicklungen an der Schnittstelle von PMOs und PPM (Teil1 und Teil2).
• Das CIO-Magazin zitiert den Bundesrechnungshof, wie Behörden mit IT-Projekten Millionen verbrennen.

Zum Thema Projektmanagement hat sich so einiges im Feedreader angesammelt:

• Dass Scrum auch abseits der Arbeitswelt einen Mehrwert bringen kann, beschreibt Robert Wiechmann. Und Xavier Quesada Allue scheint das gleich bestätigen zu wollen, denn in seinem Visual Management über den eigenen Nachwuchs führt er Sprints ein.
• Ist PMBOK Overkill? Natürlich ja, wie jede PM-Methodik, denn vor allem kommt es auf den gesunden Menschenverstand an. Nachzulesen auf PM-Hut.
• Einen erfolgreichen Projektmanager macht zu allererst Erfahrung aus meint Marcus Raitner.
• Auch wenn Andreas Heilwagen sonst eher über cooles Hightech-Spielzeug á la iPad, Kindle & Co berichtet, hat er sich durchaus einen Sinn für konventionelle Tools und Methoden behalten und empfiehlt ganz klassisch Lernkarten für das Changemanagement.

Und last but not least für alle Freunde der bewegten Bilder:

• PM10minutes: PMO-Einführung von „unten“ – Video-Interview mit Dr. Wolfram von Schneyder
• PMTV Episode 006: Martin Seibert über Projektmanagement und Social Media

In der aktuellen Ausgabe von Projektmanagement aktuell findet sich ein Beitrag über PMOs und ihre Wirkung als strategischer Katalysator für erfolgreiche Unternehmen. Zitiert wird die PMO Maturity Studies 2009 der Universität Erlangen-Nürnberg und maxence. Das PMO-Bild, das in dem Artikel indirekt zementiert wird, ist ein zentrales PMO.

Zu den Rollen des PMO werden zwar neben Governance/Regulierungsfunktion , zentraler Koordinationsfunktion und Beratungsfunktion (obwohl dieser Begriff schon auf Standardisierung und Methodik verkürzt wird) auch die Unterstützungsfunktion aufgeführt, aber mein Eindruck, dass sich der aktuelle Trend im Projektmanagement hin bewegt zu einem top-down Programm- und Portfoliomanagement und weg von der Fragestellung, was ein einzelnes Projekt braucht um erfolgreich zu sein, scheint sich immer mehr zu bestätigen.

Ich hatte deshalb jüngst darüber geschrieben, dass sich die Wege von PMO und Projektmanagement trennen. Dabei stellt die Studie ja richtigerweise auch noch fest, dass mangelnde Projekteffizienz „weniger ein methodisches oder prozessbezogenes Problem, sondern eher ein Koordinations- und Kommunikationsproblem“ ist. Aber kann das ein zentrales PMO leisten?

Ich will ja gar nicht gegen zentrale PMOs wettern. Sie sind wichtig und gut, aber vergessen wir darüber hinaus nicht die Kommunikations- und Koordinationsaufgaben in den Projekten. Hier brauchen Projektleiter häufig noch zusätzliche Unterstützung, die nicht zentral sondern nur dezentral geleistet werden kann.

Wer gedacht hat, dass ein PMO mit Projektmanagement zu tun hat, der liegt scheinbar falsch. Das Marktforschungsinstitut OpenSky Research hat eine PMO 2.0-Studie durchgeführt (heutzutage muss alles 2.0 sein) und das CIO-Magazin zitiert daraus:

Wie die Ergebnisse zeigen, hat das PMO inzwischen Aufgaben in wichtigen Bereichen des Managements inne. (…) Entsprechend weit oben sind PMOs inzwischen in die Unternehmenshierarchien eingegliedert. 55 Prozent berichten direkt an die Geschäftsführung, 25 Prozent fungieren als Enterprise PMO. Sie sind Katalysator für unternehmensweite Verbesserungsprozesse.

Es spricht sicher für die moderne Unternehmensführung, dass man Projekte und PMOs für sich entdeckt hat, aber dieser „Upgrade“ Richtung Programm- und Portfoliomanagement führt dazu, dass jetzt jemand anderes das eigentliche Projektmanagement machen darf. PMOs, wie sie in der Studie beschrieben werden, richten ihren Blick nur mehr zur Unternehmensleitung, aber sie unterstützen nicht mehr den Projektleiter und sein Team. So ein PMO quält und behindert dann schon einmal ein Projekt mit standardisierten  Berichtsanforderungen – ohne Mehrwert für das eigentliche Projekt.

Ich will ja gar nicht ketzerisch gegen so ein PMO 2.0 sein, aber bitte vergesst nicht die Arbeit, die auf der Straße (sprich: in den Projekten) liegt.

Dass sich unter dem Titel PMO nicht immer das Gleiche verbirgt, darauf habe ich vor einer Weile in einer kleinen Serie (Hier: Teil1) hingewiesen. Jerry Manas spricht auf PMThink! ein weiteres Problem an: Getreu dem Motto „Der Ton macht die Musik“, weist er auf mögliche Akzeptanzprobleme und falsches Anspruchsdenken hin. Er zeigt eine Entwicklungslinie auf vom PMO als „supporting organization“ (1), die durch ihre Arbeit Einfluss gewinnt (2), um in der höchsten Stufe auch den Führungsanspruch zu verkörpern(3). Wer gleich mit den höchsten Ansprüchen anfängt, ohne sich die entsprechende „credibility“ zu erwerben wird auf die Schnauze fliegen.

Ich kann seine Einschätzung leider nur bestätigen allzuoft wird ein zentrales PMO installiert, das nur mehr führen will und die eigentliche Projektarbeit nicht mehr unterstützt. Andererseits geniessen PM´s, die die Ärmel hochkrempeln und im Projekt unterstützen, wo sie nur können, die höchste Wertschätzung im Projektteam.

Bereits im ersten Teil dieser kleinen Reihe wurde darauf hingewiesen, dass es kein Patentrezept für ein PMO gibt. In der Projektpraxis finden sich die unterschiedlichsten Ausprägungen, die unterschiedliche Aufgabenstellungen verfolgen.

In Teil 2 wurden zur besseren Abgrenzung dieser Varianten die Dimensionen Entwickeln, Regulieren, Führen/Agieren und Administrieren beschrieben.

Anschließend wurden beispielhafte Ausprägungen beschrieben und klassifiziert, ohne diese zu bewerten, nämlich:

• „Backoffice“
• „Portfoliomanagement“
• „Verlängerter Arm“
• „Programmmanagement“

Zusammenfassend hier die Klassifizierung in tabellarischer Form:

Natürlich ist die Beschreibung dieser Beispiele immer verkürzend, aber in Summe wird das ganze Spektrum dessen, was sich unter dem Mantel „PMO“ verbergen kann veranschaulicht.

Während die Projekte in einem Portfolio auch vollkommen losgelöst voneinander sein können, fasst ein Programm gemäß PMBOK „a group of related Projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually“ zusammen.

Auftrag:

Das „Programmmanagement“-PMO bewegt sich zwischen einem Portfoliomanagement beschränkt auf die Projekte eines Programms und einem „verlängertem Arm“ für die Programmleitung.

Zielgruppe:

Zielgruppe ist die Programmleitung.

Organisation:

Stabsstelle der Programmtleitung

Ausrichtung:

E – Entwickeln          ***        (3)
R – Regulieren          ***        (3)
F – Führen                ****   (4)
A – Administrieren     **      (2)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

Was hier als „verlängerter Arm“ (der Projektleitung) bezeichnet wird bewegt sich auf der Führungsebene eines einzelnen Projekts (aber nicht auf Ebene des Projektportfolios). Der „verlängerte Arm“ kann zwar auch administrative Aufgaben übernehmen, wie das „Backoffice„, hat aber Führungs- und Mitwirkungsaufgaben im Projekt.

Auftrag:

Der „verlängerte Arm“ des Projektleiters setzt das Projektmanagement um und entlastet den Projektleiter in dem er selbstäbstig PM-Aufgaben übernimmt. Eine Untervariante dieses Typus ist das „Planungsbüro“, das sich auf Planungs- und Reportingaufgaben beschränkt.

Zielgruppe:

Zielgruppe des „verlängerten Arms“ ist die Projektleitung. Projektleiter und PMO arbeiten abgestimmt „Hand in Hand“. Ab einer gewissen Größe ist eine solche Rolle mitunter auch auf Ebene von Teilprojekten sinnvoll.

Organisation:

Stabsstelle der Projektleitung

Ausrichtung:

E – Entwickeln          **         (2)
R – Regulieren          **         (2)
F – Führen               *****  (5)
A – Administrieren    ***     (3)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

Als letzte PMO Variante folgt das „Programmmanagement“.

Während das zuvor beschriebene „Backoffice“ sich auf einer reinen Arbeitsebene bewegt, spielt das „Portfoliomanagement“ in einer anderen Liga. Statt operativer Ausrichtung steht hier die Gesamtstrategie (und nicht nur ein einzelnes Projekt) im Vordergrund.

Auftrag:

Das „Porfoliomanagement“ kümmert sich um das Programm- und Projektportfolio einer Organisation. Es verwaltet den Mix unterschiedlichster Projekte, sorgt projektübergreifend für Transparenz und macht hierfür die entsprechenden Vorgaben (z.B. für das Reporting). Auf dieser Ebene wird auch bei Interessenskonflikten zwischen Projekten abgewogen. Im Namen der Leitung gibt das Portfoliomanagement Projekte frei, nimmt sie ab oder stampft sie ggf. auch wieder ein.

Zielgruppe:

Zielgruppe des „Portfoliomanagement“ ist die Unternehmensleitung. Die Projekte sind zuliefernde Einheiten.

Organisation:

Das „Portfoliomanagement“ ist eine Stabsstelle der Unternehmensleitung, entsprechend ist es in der Linienorganisation angesiedelt.

Ausrichtung:

E – Entwickeln            *****  (5)
R – Regulieren            ****    (4)
F – Führen                  *          (1)
A – Administrieren            (0)

(Natürlich hat ein „Portfoliomanagement“ v.a. Führungsaufgaben, aber nicht auf Ebene des einzelnen Projekts, sondern für das Gesamtportfolio. Aus Projektsicht wirkt es daher regulierend und nicht führend.)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

In den weiteren Beiträgen folgen noch „Verlängerter Arm“, und „Programmmanagement“.