Projektarbeit nimmt immer mehr zu und häufig wird dabei auch auf externe Unterstützung in Form von Unternehmensberatern zurückgegriffen. Bastian Hanisch hat an der EBS nun in einer Studie untersucht, wie es um die Komplexität in Beratungsprojekten steht. (Zur Teilnahme an der Studie hatten wir hier aufgerufen.) Im Vordergrund steht die Frage, wie man sowohl auf Kunden- als auch auf Beraterseite mit der Komplexität umgeht, um den möglichen Projekterfolg zu steigern.

Die Studie unterscheidet 3 Arten von Komplexität in Projekten:

• Aufgabenbezogene Komplexität: resultiert aus der zu lösenden Aufgabenstellung

• Strukturelle Komplexität: resultiert aus Anzahl und Wechselwirkungen der beteiligten Elemente

• Zeitbezogene Komplexität: resultiert aus Veränderungen im Projekt im Zeitverlauf

Der Autor kommt zum Fazit, dass strukturelle Komplexität reduziert und insbesondere die Qualität der Zusammenarbeit sowie die Transparenz gestärkt werden sollte.

Eine Zusammenfassung finden sich auf den Seiten der GPM.

Habe mich heute gemeinsam mit meinem Sohn Jonas (6) einem vollkommen sinnlosen Projekt hingegeben: Wir haben die letzten Reste des dahinschmelzenden Schnees in unserem Garten zusammen gekratzt, um etwas damit zu bauen (bei den aktuellen Temperaturen, ein wirklich sinnloses Unterfangen). Irgendwie habe ich dabei über ein PM-Thema sinniert: Projekterfolg, bzw. Erfolgskriterien.

Klar, rein formal betrachtet definiert der Projektauftrag die Erfolgskriterien, aber haben wir nicht alle schon Projekte erlebt, in denen ex post bei der Beurteilung des Projekterfolgs niemanden mehr der ursprüngliche Projektauftrag interessiert hat? Ist es nicht viel mehr so, dass die Beurteilung der Stakeholder darüber entscheidet, ob im Nachhinein ein Projekt als erfolgreich angesehen werden kann oder nicht?

Ich glaube, Jonas – als Stakeholder – hat unser heutige Vorhaben überhaupt nicht als sinnlos betrachet. Und ehrlich gesagt, hatte ich allein schon aufgrund seiner Zufriedenheit meinen Spaß.